Компания — живой организм, а организационная структура — «скелет», который составляет ее основу и на котором строится ее управленческая часть. Чем больше он соответствует выполнению текущих целей и гибко меняется в соответствии с их изменениями, тем более устойчива компания в целом. Другими словами, оргструктура предприятия должна быть мобильной и перестраиваться, адаптивно реагируя на изменения внешней среды. Справедливости ради необходимо отметить, что изменения могут быть вызваны также и внутренними причинами.
Темп роста нашего предприятия диктует необходимость практически ежегодной корректировки действующей структуры.
В 70—80-е гг. XX в. организационная структура и структура управления предприятием были достаточно стабильны, что соответствовало плановому характеру экономики нашей страны. В конце 80-х мы начали внедрять коммерческие отношения на, казалось, устойчиво работающем предприятии; в 1991 г. поменяли свою организационную правовую форму — акционировались одними из первых в стране.
В 1996—1997 гг. после проведенного Правительством страны уменьшения уровня государственного оборонного заказа ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» стало обрастать долгами, как корабль ракушками, и, чтобы не утащить на «дно» все предприятие, мы приступили к реструктуризации путем выделения конкурентоспособных подразделений, имеющих собственный продукт, свободно реализуемый на рынке.
В марте 2003 г. по отдельному Постановлению Правительства № 172 была проведена реструктуризация налоговой задолженности и дан старт росту объемов производства. К тому времени численность предприятия составляла 988 человек, но мы не торопились соединить воедино выделившиеся структурные звенья, так как экономически выгодные связи прочно обеспечивали эффективную производственную кооперацию.
В результате сформировалась новая структура производства, где на головном предприятии сосредоточено сборочное производство и главное конструкторское бюро. Ведущее положение среди обеспечивающих подразделений теперь занимает отдел кооперации, роль которого выросла пропорционально росту объемов кооперированных поставок деталей, а вся механообработка, гальванические покрытия и изделия из пластмасс, платы печатного монтажа закупаются у холдинговых компаний. На головное предприятие они работают в среднем на 30%, по остальному объему — на внешний рынок.
Внутренние причины, заставляющие менять структуру предприятия, обычно связаны со стремлением к росту производительности труда и желанием руководства создать новые направления деятельности компании. В частности, активная компьютеризация предприятия и разработка комплексной информационной системы управления заводом «КАСКАД» стали возможны только после реорганизации отдела АСУ, переподчинения новой службы информационных технологий и коммуникаций напрямую генеральному директору. Как результат, информатизация предприятия проведена в кратчайшие сроки, а информационная система успешно внедряется на других промышленных предприятиях России.
Личные причины могут быть весьма разнообразны, наиболее простой пример — создание института советников генерального директора по различным направлениям из числа наиболее опытных и уважаемых топ-менеджеров в период их перехода на пенсию либо в течение нескольких лет после наступления пенсионного возраста.
Современный мир с жесткой конкуренцией заставляет не только работать над разработкой и освоением новой продукции, но и искать пути сокращения длительности всех этапов, предшествующих серийному производству. Управлять этими процессами по классической схеме становится трудно и малоэффективно. Поэтому мы активно переходим к новым структурам управления, так называемым плоским структурам. Алгоритм их создания заключается в том, что под конкретную цель создается подразделение, выделяются все необходимые ресурсы, назначается руководитель.
Особенностью данной модели является отсутствие в ней вертикальных связей управления. Все работают на результат, сформулированный в целевой программе. Это значит, что специалисты данной команды линейно равны. Разумеется, такая модель не может работать без лидера — руководителя подразделения.
По такому принципу в одном из КБ нашего завода работает с середины прошлого года структура разработчиков. Руководство предприятия выполнило все стартовые условия: оснастило рабочие места современной техникой, выделило необходимые финансовые ресурсы, разрешило привлекать специалистов по свободным графикам и многое другое. Главное условие — в сжатый срок разработать конструкторскую документацию и изготовить действующий макет нового изделия, не имеющего аналога в мире.
Опыт работы этой структуры показывает реальное ускорение в прохождении всех этапов конструирования. Разумеется, многое зависит от лидера, от его профессиональной подготовки, работоспособности, умения объединить вокруг себя команду.
Именно здесь и проявляется взаимосвязь организационных и управленческих структур, приводящая к сокращению на порядок времени разработки и внедрения в производство новых изделий.