При изменении внешних условий компания-монополист может оказаться в конкурентной среде. Расскажем о том, что сделала компания «Австрийские железные дороги» для сохранения своей конкурентоспособности и успешного функционирования, попав в такую ситуацию.
Компания «Австрийские железные дороги» занимается пассажирскими перевозками на дальние (междугородные), ближние (местные, городские, пригородные) расстояния, а также почтовыми перевозками. Она была монополистом в перевозках на дальние расстояния в своей стране. А когда в 2011 г. границы европейских перевозок на дальние расстояния были открыты, компания оказалась в условиях конкуренции.
Приняли решение создать новую систему управления
Кардинальные изменения внешних условий привели к решению критически пересмотреть прежние структуры компании. После анализа положения дел выяснилось, что:
■ вопреки предположению компания не может быть монополистом в установлении цен;
■ по доходности и финансовому обеспечению компания значительно уступала в европейской конкуренции на железных дорогах.
К тому же сложившаяся структура затрат не позволяла быть гибкой и быстро приспосабливаться к меняющимся условиям. В результате руководство компании решило создать новую оперативную и современную систему управления, основанную на показателях.
При формировании новой системы управления прежде всего определили ее составляющие. В качестве важнейших из них установили требования качества и эффективности. А создать четкую и понятную ответственность решили, переработав концепцию центра.
Затем поставили конкретную цель — перестроить внутреннюю логику учета и расчетов затрат и доходов (осуществлять платежный оборот через расчетные счета) и сориентировать ее на производительность и результативность. От прежней ориентированной на расчет прибылей и убытков и не прозрачной системы расчетов решили отказаться.
Целевую картину новой системы завершили и дополнили новым подходом к управлению во всех процессах менеджмента. В заключение интегрировали новую систему в процесс планирования и прогнозирования (см. рис. 1).
Организовали управление через новую структуру центра и создали условия для прогнозирования
Базис новой системы управления составляла новая структура
центра компании. Его сформировали из трех направлений бизнеса — дальних, ближних пассажирских и автобусных почтовых перевозок. Из них сформировали настоящий центр прибыли с четкой ответственностью за результаты. Кроме того, по-новому организовали работу центра технического обслуживания и определили его центром издержек (см. рис. 2).
Для управления затратами и результатами в центре прибыли установили ответственность за достижение результатов. Первичная же цель управления сервисного центра состояла в соблюдении целевых затрат, отклонение от которых должно отслеживаться по соответствующим показателям эффективности, продуктивности и качества.
На следующем этапе выстроили логику управления центра компании с помощью «дерева» показателей, четко определив показатели высшего уровня управления. И на их основе составляли гибкие отчеты, позволяющие оценить бизнес с различных точек зрения.
Чтобы создать условия для управления, ориентированного в будущее, новую систему управления встроили в процесс планирования компании и создали интегрированный целевой план. Он и составлял основную часть новой системы. При этом цели организации на среднесрочную перспективу задаются сверху вниз и интегрируются в систему планирования. Для центра прибыли это означает необходимость обоснования достижения заданных целей (ожидаемой рентабельности) с помощью соответствующих рыночных мероприятий, а также снижения первичных затрат. Целевые же установки для сервисного центра определялись сверху вниз через кривую целевых затрат (см. рис. 3). В последующем планировании затраты уточнялись при разработке мероприятий по повышению эффективности.
Последовательное закрепление системы управления в системе планирования создало условия для проведения моделирования и разработки сценариев. Они в конечном итоге и служили базисом при определении целей для среднесрочного планирования.
Введение новой системы управления позволило существенно повысить прозрачность и обязательность в процессе принятия решений. При этом один из самых значительных факторов успеха состоял в поддержке процесса изменений с самого начала на высшем уровне управления. А активные внутренние коммуникации, а также учет культуры предприятия послужили связующим звеном.