Сравнительный анализ бизнес-моделей компаний

Жизнь вынуждает менеджмент пересматривать и менять способы и подходы к зарабатыванию прибыли или бизнес-модели компаний. Для этого необходим аналитический инструмент, позволяющий быстро оценивать и проводить анализ сильных и слабых сторон бизнес-модели по сравнению с конкурентами. Покажем на примере двух компаний, как работает один из таких инструментов.

Для понимания того, как компания зарабатывает прибыль, нужно структурировать ее деятельность. С финансовой точки зрения бизнес-модель (далее — БМ) любой компании можно описать как произведение рентабельности продаж и оборачиваемости активов (капитала). Одни компании работают с низкой рентабельностью продаж (дешевые продукты, например часы Swatch) и высокой оборачиваемостью. Другие — с высокой прибылью (дорогие товары, например часы Rolex) и низкой оборачиваемостью. При этом результат БМ и принятых управленческих решений измеряется рентабельностью собственного капитала (ROE = прибыль : собственный капитал). Разложив этот показатель на составляющие, можно провести многофакторный анализ БМ компаний для выявления их преимуществ, а также понять, какие факторы БМ создают стоимость компаний. Ведь БМ генерирует определенные денежные потоки, влияющие на рыночную стоимость компании, которую можно определить как дисконтированные потоки будущих доходов. Такой анализ важен еще и потому, что не каждая компания, получающая прибыль, создает стоимость.

Многофакторный анализ рентабельности собственного капитала

Рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов¹:

n рентабельности продаж по чистой прибыли, оборачиваемости активов и коэффициента финансовой зависимости. Они характеризуют операционную (доходность предприятия), инвестиционную (как используются активы) и финансовую деятельности предприятия (источники финансирования активов).

где

ЧП — чистая прибыль;

СК — собственный капитал;

В — выручка;

А — активы

Проведем сравнительный анализ БМ двух конкурирующих компаний Coca-Cola и PepsiCo на базе их основных финансовых показателей (табл. 1).

Из таблицы следует, что объем активов и чистая прибыль в компании PepsiCo меньше, чем в Coca-Cola (строки 3 и 2), однако ROE PepsiCo выше, чем Coca-Cola (строка 5).

Факторный анализ рентабельности собственного капитала (строки 6, 7 и 8) позволяют понять, за счет чего ROE у PepsiCo выше. В основном это связано с финансовой деятельностью и более эффективным управлением активами компании. Для финансирования своей деятельности эта компания привлекает больше заемного капитала и ее БМ в большей мере направлена на ускорение оборачиваемости (строка 8). В совокупности эти факторы позволяют ей добиться более высокого значения ROE. А БМ Coca-Cola ориентирована в первую очередь на получение высокой маржи.

Приведенные показатели позволяют увидеть, как работают БМ компаний в первом приближении. При этом многое остается непонятным. Например, за счет чего Coca-Cola добивается более высокой рентабельности продаж: за счет более низкой доли себестоимости или за счет более эффективного управления коммерческими и управленческими расходами? Или почему PepsiCo эффективнее управляет активами — за счет быстрой оборачиваемости запасов или эффективного использования основных средств? Чтобы ответить на эти вопросы, необходим более детальный анализ.

Сравнительный анализ БМ Coca-Cola и PepsiCo

Для более детального анализа бизнес-модели нужно проанализировать различные уровни прибыли (валовую, операционную, до налогообложения, чистую), управление оборотными и внеоборотными активами и структуру капитала предприятия. Для этого требуется подробнее разложить рентабельность собственного капитала на три вышеприведенных фактора. Воспользуемся для этой цели 12-факторной моделью и приведем три ее составляющие.

Рентабельность продаж по чистой прибыли ЧП/В декомпозируется на четыре фактора:

Рентабельность продаж по чистой прибыли = 

где

ВП — валовая прибыль;

В — выручка;

EBIT — прибыль до вычета
процентов и налогов;

ПДН — прибыль
до налогообложения;

ЧП — чистая прибыль.

Подобная декомпозиция позволяет понять, на каких уровнях, какая часть прибыли теряется. Первый уровень — валовая прибыль. Она показывает возможности БМ предприятия покрывать себестоимость продаж.

Поэтому начнем анализ с рентабельности валовой прибыли (валовая маржа) (ЧП/В). После покрытия управленческих и коммерческих расходов валовой прибылью остается прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT). Коэффициент (ПДН/EВIT) позволяет понять влияние платежей по процентам на прибыль до налогообложения (ПДН). А коэффициент
(ЧП/ПДН) отражает влияние налога на прибыль на величину ЧП. Иначе говоря, декомпозиция рентабельности продаж по чистой прибыли показывает, каким образом валовая прибыль уменьшается до чистой прибыли.

Оборачиваемость активов 

декомпозируется на шесть факторов:

Оборачиваемость активов = 

где

ДС — денежные средства;

ДЗ — дебиторская задолженность;

З — запасы;

ПОА — прочие оборотные активы;

ОС — основные средства;

ПВА — прочие внеоборотные
активы.

Многофакторный анализ (декомпозиция) оборачиваемости активов (элементов оборотного капитала в днях) поможет увидеть, как управляют оборотным капиталом.

Коэффициент финансовой зависимости

декомпозируем на два фактора:

Коэффициент финансовой зависимости = 

где

ЗК — заемный капитал (кратко­срочные кредиты и долгосрочные кредиты);

СК — собственный капитал;

БПО — беспроцентные обязательства (в первую очередь это кредиторская задолженность и статьи пассива, кроме СК, краткосрочных и долгосрочных кредитов).

Такой подход позволит более корректно анализировать долговую нагрузку предприятия и ее влияние на рентабельность.

12-факторная модель выглядит следующим образом:

Приведем пример сравнительного анализа БМ Соса-Соlа и PepsiCo на основе 12-факторной декомпозиции ROE и прокомментируем результаты. Финансово-экономические показатели компаний приведены в табл. 2.

Для быстрого сравнения результатов анализа эффективности БМ компаний воспользуемся образом 12-конечной звезды (эрцгамма) и приведем эрцгаммы БМ двух компаний — 12 факторов ROE на лепестковой диаграмме (рисунок).

Такой подход визуализирует сухие финансовые показатели в управленческие и поможет менеджменту быстро определить факторы, требующие его внимания, а также приоритетность в исследовании элементов бизнес-модели. Для получения практических результатов элементы БМ необходимо изучать комплексно, а не останавливаться на анализе только одного из них, поскольку связи между элементами не прямые.

Эрцгамма читается следующим образом — чем ближе показатель к центру, тем он хуже, и наоборот. Линии по компаниям строятся на основе столбцов 6 и 7 табл. 2².

БМ Coca-Cola имеет преимущества по сравнению с БМ PepsiCo в следующих областях — валовая маржа у Coca-Cola выше, эффект от коммерческих и управленческих расходов — выше, долговая нагрузка меньше, и она в меньшей степени зависит от беспроцентных обязательств (рисунок).

БМ PepsiCo, в свою очередь, эффективнее БМ Coca-Cola в управлении внеоборотными активами и оборотным капиталом (денежными средствами, запасами и проч.), они быстрее оборачиваются (управление денежными средствами и прочими оборотными активами — на рисунке).

12-факторная модель лучше раскрывает БМ компании, но не отвечает на вопрос, управление какими элементами БМ позволяет PepsiCo лучше управлять запасами или за счет каких факторов Coca-Cola добивается лучшего эффекта от коммерческих и управленческих расходов. Ведь финансовые коэффициенты — результат управления предприятием, деятельность которого — результат существующей бизнес-модели и принятых управленческих решений. Поэтому и необходим качественный анализ БМ.

Взаимосвязь модели эрцгаммы и элементов БМ

Для качественного анализа БМ необходимо нырнуть еще глубже. Для этого можно использовать 9-элементный подход³ к анализу бизнес-модели. Взаимосвязь факторов и элементов БМ приведена в матрице взаимосвязей элементов БМ и факторов модели эрцгаммы (табл. 3). Например, каналы сбыта непосредственно влияют на коммерческие расходы и на управление денежными средствами, дебиторкой, запасами и основными средствами. А потребительские сегменты могут оказывать сильное влияние на валовую маржу.

В матрице крестиками отмечены явные связи. Однако связи БМ не линейны и невозможно точно сказать, какой именно элемент БМ необходимо исследовать детальнее после проведения сравнительного анализа. Использование же матрицы наряду с эрцгаммой позволяет выбрать элементы БМ, которые необходимо изучить в первую очередь.

В нашем примере у PepsiСo отставание нужно искать по факторам Ф1, Ф2, Ф11 и Ф12 прежде всего в следующих элементах бизнес-модели — ключевые партнеры, ключевые ресурсы, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые виды деятельности, потребительские сегменты. А у Coca-Cola — по факторам Ф5, Ф7, Ф8 и Ф10 в таких элементах бизнес-модели, как ключевые партнеры, каналы сбыта, ключевые ресурсы.

№	Показатель	Формула	Coca-Cola	PepsiCo
1	Выручка, млрд долл. США		46,5	66,5
2	Чистая прибыль, млрд долл. США		8,6	6,4
3	Активы, млрд долл. США		80	72,8
4	Балансовое значение собственного капитала, млрд долл. США		31,6	20,7
5	ROE (Рентабельность собственного капитала),%	ROE = ЧП:СК	27	31
6	Рентабельность продаж по чистой прибыли,%	Рентабельность продаж по чистой прибыли = ЧП:В	18	10
7	Оборачиваемость активов (эффективность использования активов)	Оборачиваемость активов = В:А	0,58	0,91
8	Коэффициент финансовой независимости	Коэффициент финансовой независимости = А:СК	2,53	3,52

Показатель	Формула	Соса-Соlа	PepsiCo	Среднее значение	Относительный показатель
					Coca-Cola	PepsiCo
1	2	3	4	5	6	7
Валовая маржа, %	ВП/В	61	52	57	1,07	0,93
Эффект от коммерческих и управленческих расходов	EBIT/ВП	0,42	0,28	0,35	1,2	0,8
Эффект от финансовой деятельности	ПДН/EBIT	0,97	0,91	0,94	1,03	0,97
Налоговый эффект	ЧП/ПДН	0,75	0,73	0,74	1,02	0,98
Управление денежными средствами, дни	(ДС х 365) : В	109,89	24,15	67,02	0,61	2,78
Управление дебиторкой, дни	(ДЗ х 365) : В	38,46	37,87	38,17	0,99	1,01
Управление запасами, дни	(З х 365) : В	24,33	20,86	22,6	0,93	1,08
Управление прочими оборотными активами, дни	(ПОА х 365) : 365	27,47	12,62	20,05	0,73	1,59
Управление основными средствами, дни	(ОС х 365) : 365	116,96	108,13	112,54	0,96	1,04
Управление прочими внеоборотными активами, дни	(ПВА х 365) : 365	310,84	195,95	253,39	0,82	1,29
Долговая нагрузка	ЗК/СК	0,91	1,29	1,1	1,22	0,85
Беспроцентные обязательства	БПО/СК	0,63	1,22	0,92	1,48	0,76

¹ Трехфакторная модель анализа Дюпона.

² Для расчета столбцов 6 и 7 используется следующее правило. Коэффициент компании делится на средне­арифметический коэффициент для следующей группы коэффициентов: валовая маржа, эффект коммерческих и управленческих расходов, эффект от финансовой деятельности, налоговый эффект. Затем среднеарифметический коэффициент делится на коэффициент, рассчитанный для компании: управление денежными средствами, управление дебиторкой, управление запасами, управление прочими ОА, управление основными средствами, управление прочими ВА, долговая нагрузка, беспроцентные обязательства.

³ «Построение бизнес моделей», Остервальдер и Пинье.