Сбалансированная система мотивации — это оригинальная идея, проект и динамично развивающийся продукт. Фактически она является сбалансированной системой компенсации, материального поощрения или вознаграждения. Продолжаем серию публикаций по теме системной мотивации персонала. В сегодняшнем выпуске речь пойдет об инструментах анализа системы мотивации.
Прежде всего напомним, что собой представляет сбалансированная система мотивации (далее — ССМ). На рынке существует огромное количество компаний с различной структурой ресурсов: от капиталоемких производственных предприятий до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники. Как известно, кадры решают все.
обратите внимание
Компания подобна весам, на одной чаше которых персонал с его личными и корпоративными интересами, на другой — топ-менеджмент и акционеры, основная задача которых заключается в достижении заданных стратегических целей компании. ССМ позволяет сбалансировать «весы», настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники мотивированно решали именно те производственные задачи, выполнение которых с высокой степенью надежности приводит к достижению стратегических целей компании.
ССМ — это набор принципов, подход. Готовой, универсальной системы не существует, однако на основе изложенных ниже принципов вы сможете провести аудит системы мотивации в вашей компании и развернуть ее в нужное «русло».
Основой ССМ является структура, состоящая из пяти блоков статических балансов — макробалансов, представляющих собой не корзины, а взгляды, по роли аналогичные перспективам в BSC. Это означает, что одно и то же явление может быть рассмотрено в различных перспективах, ракурсах. В нашей модели перспективы (макробалансы) представлены в виде группы элементарных балансов и одного выделенного блока: переходного динамического баланса:
- гибкая целевая сбалансированность (ЦС): как мотивация работает на решение тактических и стратегических задач, выявляет противоречия в целях мотивации работников. В идеале она достигается благодаря опоре мотивации на сбалансированную систему показателей (ССП) компании;
- мягкая мотивационная сбалансированность (МС): насколько суммы выплат и правила мотивации оправданы с точки зрения работников. Достигается в основном «снизу вверх». Балансы мягкие, их практически нельзя представить в виде равенства двух сумм, но это не умаляет значимости мотивационных балансов;
- жесткая финансовая сбалансированность (ФС): определяет, насколько сумма, планируемая или направленная на все виды выплат работникам, с одной стороны, оправдана с точки зрения собственников, с другой — соответствует рыночной оценке стоимости труда. Самое основное — откуда взять деньги на вознаграждения. ФС не столь проста, как кажется, и достигается как «сверху вниз», так и «снизу вверх», количество балансов весьма ограниченно;
- структурная сбалансированность (СС) — соответствие структур фондов вознаграждения (индивидуальных и коллективных) стратегии компании. СС определяет уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и планового фондов, баланс фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, подразделений, а также балансы мотивации между сотрудниками;
- временная сбалансированность (ВС) показывает, насколько открыта или закрыта система мотивации по мотивационному периоду, то есть допускаются ли выплаты с существенной задержкой? ВС определяет периодичность мотивационных выплат, соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам, ограничения сумм и сроков выплат в связи с виртуальным характером прибыли;
- переходные балансы, цель которых — переход от старой системы вознаграждения к новой. Основа перехода — сравнение размеров фондов вознаграждения и их распределения в старой и новой системах. Целевые средние показатели оплаты труда и общий фонд материального поощрения (ФМП) должны сознательно изменяться, определяя тем самым область допустимых значений для настроек системы мотивации.
Внедрение ССМ
Как технически реализуются проекты по ССМ? Комплексный проект по разработке и внедрению системы проходит три стадии:
- анализ действующей в компании системы мотивации и определение степени ее сбалансированности;
- разработку новой системы вознаграждения на основе результатов анализа, полученных на предыдущей стадии;
- разработку переходных балансов с целью наименее болезненного для сотрудников перехода от одной системы мотивации к другой.
Для проведения анализа действующей системы мотивации предлагаем традиционный подход, включающий два инструмента:
- интервью в свободной форме, где представители компании отвечают на вопросы консультантов по ССМ (или самостоятельно задайте себе эти вопросы);
- анкету, содержащую перечень закрытых и открытых вопросов.
обратите внимание
На вопросы анкеты отвечать трудно, тем более работнику, который не знает массы деталей и подходов (да и не должен знать). Анкета большая, наукоемкая. Работать с ней нет времени, знаний, исходных данных и сил у большинства стейкхолдеров. Но на нее обязательно должны ответить собственник, топ-менеджер и финансовый директор. Однако даже для них анкеты недостаточно. Нужно развернутое интервью. Для интервью и анкеты используется одна и та же схема вопросов, но в первом случае она более гибкая.
Интервьюирование позволяет узнать мнение любого стейкхолдера по частным вопросам. Работнику очень трудно охватить все стороны мотивации, поэтому анкета приводит его в недоумение. Интервью мягче, носит больше стратегический характер и применяется при анализе систем вознаграждения на уровне собственников и (или) топ-менеджеров. При таком подходе выясняются общие дисбалансы в системе.
На основе балансов ССМ можно сразу определить, насколько сбалансирована система вознаграждения по отношению к стратегическим целям компании. Например, в крупной оптовой фирме, характеризующей себя зрелой компанией с устойчивыми рыночными позициями, переменная часть зарплаты менеджера по продажам формируется как процент от выручки. Поэтому менеджер заинтересован в продаже как можно большего количества товара. Тем самым стимулируются применение больших скидок и малоприбыльная работа, характерная для захвата рынка, но не для использования достижений. Интервью позволит четко определить уровень соответствия инструментов мотивации стратегии. А уж проверенных «лекарств» в ССМ хватает1.
Вопросы из серии: считают ли сотрудники систему оплаты труда объективной, предсказуемой, адекватной, значимой, прозрачной и т.д., определяют на верхнем уровне мотивационную сбалансированность в системе вознаграждения. Для адекватного ответа на данные вопросы необходимо наличие обратной связи от сотрудников, которая во многих компаниях не налажена. Адекватный ответ методологией ССМ не навязывается, его следует искать самостоятельно, аргументируя вопросом анкеты или интервью.
Один из наиболее значимых блоков балансов — финансовая сбалансированность. Задайте себе вопрос, формализован ли в компании процесс распределения финансового результата на мотивационные выплаты персоналу и дивиденды? Из чего образуется фонд по выплатам вознаграждения (ФМП)? Существует ли в компании система связанных со стратегией показателей, в соответствии с которой происходит распределение ФМП сотрудникам?
К примеру, акционеры ООО «Надымстройгазодобыча» поставили главную стратегическую цель — повысить стоимость компании и увеличить эффективность использования капитала. При этом премия сотрудников в размере 45% зависела от достижения заданного показателя по прибыли от продаж. Согласно этому же показателю все руководители структурных подразделений получали дополнительную ежегодную премию в размере двух окладов. В результате анализа хозяйственной деятельности внутренним аудитом был выявлен рост косвенных затрат и расходов на оплату сверхурочных работ персонала на 16%, а также случаи регулярного нарушения принципов распределения расходов на строящиеся объекты. Это приводило к ежегодному росту себестоимости в компании и снижению эффективности использования капитала.
Серия вопросов о структуре фондов вознаграждения определяет структурную сбалансированность: легко выявить наличие несбалансированности, если структура фондов не связана со стратегической рыночной позицией компании и, тем более, если она вовсе не определена. Вопросы, относящиеся к календарной структуре выплат, позволяют проанализировать временную сбалансированность в системе вознаграждения. Один из наиболее часто встречающихся дисбалансов данного блока — несвоевременность выплат бонусов и премий, а в отдельных случаях «забывание» невыплаченного вовремя поощрительного вознаграждения. Приведем пример разработки временной сбалансированности для крупного дистрибутора компьютерной техники:
- замкнутый годовой цикл начисления и выплаты бонусов;
- использование принципа начислений внутри года, но закрытие года производится кассовым методом;
- неравномерность — по кварталам выплаты различаются между собой еще больше, чем внутригодовые колебания продаж. Например, в апреле менеджер может получить в 10 раз меньше, чем по окончании года;
- кредитная схема: собственники кредитуют менеджеров внутри года, так как сделки (кредитные линии, бонусы поставщиков и пр.) часто закрываются в конце года;
- отложенный годовой бонус в связи с тем, что в январе подвести кассовые итоги года не представляется возможным.
Анкетирование
Его можно проводить с руководителями соответствующих подразделений, в полном объеме владеющих информацией о системе выплат. Анкета представляет собой список вопросов закрытого и открытого типов, сгруппированных по основным блокам балансов ССМ.
Виды анкет:
- обзорная — представляет собой шесть больших свободных ответов, посвященных шести перспективам ССМ. При этом обязательны наводящие вопросы, источниками которых могут быть техническая анкета и любые другие материалы ССМ (например, список публикаций). Обзорная анкета нацелена на выявление ключевых особенностей и дисбалансов мотивации в компании. С диктофоном и помощью интервьюера обзорная анкета занимает в среднем около получаса;
- техническая — проводит респондента через «лес» наукообразных вопросов. В анкете последовательно разбирается каждый баланс ССМ, для чего в нее с помощью ссылок встроен соответствующий текст теории плюс примеры заполнения. Отдельно заполняется анкета по каждому объекту управления: подразделению, бизнес-направлению, проекту и компании в целом. Для заполнения технической анкеты требуются время, исходный материал и интеллектуальные усилия, хотя часто бывают полезными и быстрые неполные ответы, выхватывающие ключевые моменты мотивации (мы, к примеру, используем анкеты как в заочном режиме заполнения, так и в режиме помощи интервьюеров-студентов). В заочном режиме анкетирование займет порядка двух часов. Если приложить исходные документы и характеризовать только их, потребуется всего час.
В качестве примера приведем результаты анализа системы годовых премиальных выплат (ГПВ) руководителей высшего звена российского нефтедобывающего холдинга.
Таким образом, используя оба инструмента — анкеты на первой стадии и интервью на второй, можно в сжатые сроки (до недели) провести комплексный анализ существующей в компании системы вознаграждения и выявить основные несбалансированности, что, в свою очередь, позволяет приступить к разработке новой сбалансированной системы.
1 Подробнее о мотивационных показателях, примерах несбалансированности, анкетах и интервью см. на сайте http://cсм-plus.ru
к сведению
Перечень публикаций по теме ССМ, которые можно использовать для анализа системы мотивации:
1. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. – М.: Экономические стратегии, 2005, № 8.
2. Мицкевич А.А. Сбалансированные системы мотивации. – Киев, 2008. № 3 и 4.
3. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи. – «КС», 2011, № 09.
4. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения. «КС», 2011, № 11.
5. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Финансовые балансы в сбалансированной системе мотивации. «КС», 2011, № 12.
6. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 1: аппарат структурных балансов. «КС», 2012, № 01.
7. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 2: основные структурные балансы. «КС», 2012, № 02.
Желаем успехов в перманентном совершенствовании систем мотивации!
Анализ системы годовых премиальных выплат топ-менеджеров холдинга
|
Баланс |
Реализация баланса |
Сбалансированность |
|
Финансовая сбалансированность | ||
|
Баланс между фактической суммой вознаграждения и тем, что менеджеры считают целесообразным затратить. |
Целевой фонд ГПВ задается в процентах от базовой заработной платы. |
средняя: нет зависимости целевого фонда ГПВ от результата бизнеса |
|
Реализуется посредством фондообразования |
Фонд ограничен сверху: максимум, что может получить менеджер, — 200% целевого вознаграждения при достижении максимума по всем показателям | |
|
Баланс интересов акционеров и менеджеров |
Выплаты ГПВ не осуществляются, если в целом не достигаются пороговые показатели, подтвержденные аудитом (независимо от достижения целей бизнес-подразделений и (или) индивидуальных). Исключение: разовые премиальные выплаты |
высокая |
|
Мотивационная сбалансированность | ||
|
Объективность: размер вознаграждения на основе объективной оценки труда |
ГПВ менеджера зависят от четких показателей, а не субъективного мнения руководителя |
высокая |
|
Предсказуемость: менеджер должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов труда |
Правила определения вознаграждения от степени достижения плановых значений показателей прописаны и доведены для менеджеров |
высокая |
|
Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно вкладу в результат |
Каждому показателю установлен вес в зависимости от влияния на общий результат |
высокая |
|
Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата. Баланс между немедленными и отложенными выплатами |
Вознаграждение носит отложенный характер: выплаты производятся после утверждения аудированной отчетности |
высокая |
|
Значимость: вознаграждение должно быть значимым для менеджера |
Размер вознаграждения соответствует мировой практике нефтяных компаний |
высокая |
|
Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть известны, понятны и справедливы с точки зрения менеджера |
Разработаны правила определения ГПВ, правила расчета каждого показателя (паспорт показателя) |
высокая |
|
Целевая сбалансированность | ||
|
Сбалансированность финансовых и нефинансовых показателей |
В программе ГПВ используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Однако перевес на стороне первых. В частности, из четырех корпоративных показателей только один — натуральный |
средняя: на данной стадии развития бизнеса требуется усилить долю нефинансовых показателей |
|
Контролируемость факторов |
В системе используется большое количество коэффициентов и агрегированных показателей, которые часто содержат как контролируемые менеджером факторы, так и неконтролируемые |
низкая: требуется расщепить агрегированные показатели на составляющие и выделить контролируемые менеджерами факторы |
|
Соотношение показателей в мотивационном портфеле менеджера |
В системе ГПВ превалирует командный элемент — доля корпоративных показателей: 75—100%, доля функциональных KPI: 0—25%. Менеджеру определены 3—5 функциональных показателей, то есть примерно 6% на показатель, что приводит к девальвации KPI |
средняя: требуется повысить долю функциональных показателей |