Посткризисный контроллинг — немецкий опыт

| статьи | печать

В Германии, Австрии и Швейцарии системы контроллинга сложились давно и сыграли значительную роль в период кризиса. С одной стороны, кризис стал своеобразной проверкой на прочность стандартных инструментов контроллинга и профессионализма контроллеров в умении использовать их в условиях нестабильности. С другой — затронул традиционные основы контроллинга, поставил новые задачи и показал перспективу его развития. С какими проблемами столкнулись контроллеры и как их решали — об этом можно судить по результатам исследования, проведенного специалистами НИИ менеджмента и контроллинга (IMC) и школы менеджмента Германии.

Основная реакция на кризис – сокращение затрат

Как показало проведенное исследование, контроллеры в основном активно приспосабливались к ухудшающимся условиям, разрабатывая программы сокращения расходов и затрат. По мере углубления кризиса число таких предприятий увеличивалось. В ноябре 2008 г. об этих программах упомянули 13%, а в сентябре 2009 г. уже 33% предприятий первой группы. Среди предприятий второй группы их доля выросла с 48 до 74% за тот же период. В третьей группе предприятий оказалось больше всего пострадавших от кризиса, программу снижения затрат в период кризиса внедрили практически все: доля выросла с 71 до 94%.

Инструменты использовали разные: от короткого рабочего дня до краткосрочного урезания затрат. Для реализации генерального курса на экономию и сохранения краткосрочных результатов понижали уровень классности деловых поездок (бизнес-класс меняли на экономкласс), переносили все не жизненно важные расходы (на образование и НИОКР) на лучшие времена.

А поскольку решения принимали быстро, действовали вслепую и хаотично, иногда доходило до абсурда. Так, в одной из транснациональных логистических компаний бюджет на командировки свели практически к нулю. Это был явный перегиб, поскольку в такой компании невозможно координировать всю работу из центрального штаба.

Предложения по сокращению затрат стали дополнительной ежедневной работой контроллеров. Но действовали они традиционно, как привыкли. В существующем порядке планирования практически ничего не меняли. Число управленческих показателей не сократили, а ввели дополнительные — денежные потоки, и менеджерам пришлось обрабатывать еще больше информации, которая часто менялась. А ведь именно в этой области контроллерам нужно было проявить активность и задуматься над изменением сложившихся структур, а не латать дыры.

Об изменении стратегии развития предприятия контроллеры даже не задумывались. Это прежде всего было связано с оценкой продолжительности кризиса. В начальный период строили предположения, что только в 2013 или даже 2015 г. можно будет достичь уровня 2008 г., совершенно не думая о том, что через несколько лет ситуация на рынках изменится принципиально. Поэтому выбранная стратегия — «закрыть глаза и вперед» — оказалась на многих предприятиях неудачной.

Другие контроллеры увидели в кризисе шансы и приступили к реализации проектов, которые разработали заранее.

Влияние кризиса на стандартные инструменты

Результаты исследования свидетельствуют о том, что в большей мере кризис отразился на таких инструментах, как бюджетирование, расчет сценариев и прогнозов развития, финансовое планирование и управление ликвидностью, кеш-менеджмент (рис. 1). Их стали применять более гибко в соответствии со сложившейся ситуацией и для решения других задач. Покажем это на примере бюджетного планирования, развития сценариев и финансового планирования.

С планированием бюджетов контроллерам особенно не повезло, приходилось по нескольку раз пересчитывать бюджеты в связи с ухудшением ситуации. Здравый смысл подсказал действовать исходя из ситуации. Перешли от ежегодного к краткосрочному прогнозированию на три месяца с учетом изменений факторов внешней среды.

В ходе кризиса изменились цели бюджетирования. Его использовали в основном для управления предприятием и распределения ресурсов, а для оценки производительности и мотивации сотрудников значительно реже.

По результатам исследования составили типовую модель бюджетного планирования, состоящую их двух видов бюджетов, используемых для трех различных целей (рис. 2). На рисунке знаками «+» и «–» показано возрастание и снижение роли разных бюджетов, используемых для достижения различных целей.

Для оперативного планирования и контроля, а также для распределения ресурсов использовали как бюджетирование участия, так и скользящее бюджетирование.

Бюджетирование участия означает составление бюджета «снизу вверх», и его цели не определяют «сверху вниз». Сотрудники и менеджеры децентрализованных подразделений активно участвуют в постановке целей и планировании бюджета. А поскольку в период кризиса важнее было планировать сверху, чем ждать, пока цифры придут снизу, бюджеты стали составлять «сверху вниз» и бюджеты участия потеряли свое значение. Их оставили только для оценки результатов и мотивации сотрудников (рис. 2).

Контроллеры многих предприятий отметили, что этот инструмент сыграл ключевую роль при снижении потребности в ресурсах на фоне падения продаж и точном планировании необходимых денежных потоков.

Составление сценариев развития

В быстро меняющихся условиях возник вопрос, как управлять результатами, что делать, если следующий кризис будет хуже, и как это отразится на предприятии. При падении объемов сбыта на 20—30% имело смысл подумать о том, что, возможно, жить придется с таким низким уровнем продаж. Что будет с предприятием, если цена на продукцию и услуги не вернется на прежний уровень. Подобная ситуация может ожидать многие компании в европейских государствах при затяжном кризисе. И результаты опроса показали, что они начинают задумываться о необходимости изменений в управлении и направлении развития в среднесрочной перспективе. Так, 60% опрошенных компаний в сфере СМИ и ИТ ожидают таких изменений, в автомобилестроении — 59% (рис. 3).

До кризиса сценарии тоже составляли, и в некоторых компаниях они становились стандартным инструментом контроллинга, но всерьез менеджеры их не воспринимали. Во время кризиса, как показало исследование, они стали жизненно необходимы.

Во-первых, их стали делать наглядными, с конкретными расчетами, чтобы понимать последствия ситуации, если мировая экономика упадет еще ниже. Или как быть в случае банкротства компании. Например, концерн «Люфтганза» назвал свой сценарий «Ледниковый период», а «Метро» — «Сценарий последнего дня, или Ссудный день». Возросло значение рисков и ошибок в прогнозах.

Во-вторых, изменилось назначение сценариев. Их первоначальная задача состоит в описании совершенно различных вариантов бизнес-ситуаций с разными направлениями и последствиями (коридорами) развития. Но в большинстве случаев контроллеры ограничились корректировкой данных за предыдущие периоды с учетом динамики изменения цен на сырье, доли рынка и уровня цен в рыночных и клиентских сегментах. Не предлагая принципиальных изменений в развитии бизнеса, контроллеры превратили сценарии в формальные расчеты, а не инструмент, обращающий внимание менеджмента на изменяющееся будущее.

Сегодня сценарный анализ используется гораздо интенсивнее, чем раньше, и выполняет свои первоначальные функции, но далеко не на каждом предприятии. Контроллеры отметили, что составление прогнозов — самая сложная тема, поскольку внешняя среда слишком неопределенная и трудно предсказать, в каком направлении будет меняться.

Финансовое планирование и отчетность

Отвечая на вопросы о финансовом планировании, контроллеры указали, что если раньше больше полагались на данные бухгалтерии, то теперь на первое место вышли денежные показатели: ликвидность, планирование денежных потоков и управление платежами. Под девизом «деньги самое главное» занялись оптимизацией кредиторской и дебиторской задолженности, оборотного капитала.

На управленческую отчетность контроллера кризис повлиял незначительно. Все три опроса показали, что время ее составления сократилось в среднем с восьми до трех дней, а объем остался прежним — 12—13 страниц. Изменилось отношение менеджеров к отчетам: 50—60% отчетов они стали внимательнее изучать.

Рост влияния контроллера на принятие решений

По результатам последнего, четвертого опроса, посвященного социальной компетенции и имиджу контроллера, кризис выдвинул контроллера с его инструментарием на первое место. Это потребовало от него дополнительной работы (по опросам в среднем на 20%) и привело к более частому и интенсивному взаимодействию с менеджментом.

Контроллеры, использующие неформальные беседы чаще, а формальные, например наложение вето на проекты принимаемых решений, значительно реже, оказали позитивное влияние на менеджеров и останутся их деловыми партнерами после кризиса. Задача контроллера — не принимать решения, а обеспечивать, способствовать их реализации. Высказывая в дружеской форме сомнения по принимаемым решениям с целью их лучшего претворения в жизнь, контроллер выступал в роли критического коллеги менеджера. Его сравнивают со штурманом корабля, который гарантирует эффективное достижение цели по экономическим и техническим параметрам.

Репутация контроллера после кризиса значительно выросла, кризис поднял его до уровня компетентного делового партнера менеджера. Последние исследования показали, что сегодня контроллер нужен менеджеру больше всего в качестве критического коллеги, и особенно подчеркнули значение подготовки управленческой информации. Теперь его задача — использовать этот шанс, утвердить себя на этом высоком уровне, еще в больше мере влиять на принятие решений и постепенно двигаться вперед.

Развитие социальной компетенции (умение работать в команде, эффективно налаживать внешние коммуникации) и предоставление определенной свободы в формировании управленческой отчетности привели к росту имиджа контроллера и способствовали улучшению результатов его деятельности: управленческой отчетности, бюджетного планирования, а также влияния на принятие оперативных и стратегических управленческих решений. Положительный эффект сказался на карьерном росте контроллеров и бесконфликтной совместной работе с другими подразделениями.

Будущее профессии контроллера

Многое говорит о том, что быстрые изменения на рынках с возрастающей амплитудой колебаний вверх-вниз станут нормальным явлением. В такой ситуации основная задача контроллера — помочь ответить на вопросы: как реагировать на такую неопределенность, какими должны быть бизнес-модели предприятий, которые смогут развиваться в условиях высокой неопределенности и изменчивости, как оценивать их с экономической точки зрения, как оптимизировать, как управлять текущей деятельностью? Поставленные вопросы говорят о том, что контроллеру придется заниматься конструктивными решениями, используя моделирование цепочек взаимосвязей в бизнесе, формировать бизнес-модели из отдельных модулей.

Менеджеры ожидают от контроллеров, чтобы они заранее предупреждали о возможных проблемах, ограничивая тем самым радиус их воздействия на предприятие. Проявляли меньше консерватизма в решении ежедневных проблем и больше внимания уделяли разработке альтернативных моделей бизнеса. Критически подходили к используемому инструментарию, получаемым с его помощью расчетам и результатам и к своей деятельности в том числе. В этом направлении должна развиваться система контроллинга в будущем.

Оценить сложившуюся бизнес-модель и предложить варианты новой — для контроллеров дело не обычное. Для этого недостаточно традиционного подхода, основанного на знаниях внутри предприятия. Если раньше они стремились соблюдать дисциплину и строго придерживались процессов в составлении и согласовании планов, то сегодня нужно решать проблемы и действовать иначе, в зависимости от конкретной ситуации. Необходимы более широкие знания бизнеса и другой уровень ответственности, нужно уметь оценить перспективу взаимодействия предприятия с меняющейся внешней средой, перейти от обратной связи к разработке прогнозов и перспектив развития. Контроллерам следует расширять и углублять свои знания и представления о предприятии, приобретать опыт в сфере сбыта и маркетинга, обращать внимание на внешнюю среду. Иными словами, развивать теорию и практику контроллинга.

Основная причина трудностей контроллеров в период кризиса — недостаток таких знаний и опыта, что и привело к дефициту квалифицированного персонала.

Согласно исследованию KPМG, проведенному в 2009 г., менеджеры ожидают от финансовых контроллеров в первую очередь профессиональной помощи, критических замечаний и поддержки в различных сферах бизнеса (рис. 4). На вопрос, что мешает или препятствует развитию приведенных на рис. 5 способностей контроллеров, больше половины опрошенных указали на трудности поиска квалифицированных кадров, их удержания и неэффективные бизнес-процессы (рис. 5).

При изучении уровня подготовки принимаемых на работу контроллеров отмечалось, что новые сотрудники в центральной службе контроллинга в основном соответствуют профессиональной компетенции (5,5 балла из 7). Ее легко проверить на основе объективных критериев в процессе набора. Они имеют и достаточный уровень социальной компетенции (5,1 балла из 7) — установлено на основе личной оценки в процессе набора.

Контроллерам не хватает управленческой компетенции (3,3 балла из 7). Ее трудно проверить в процессе набора персонала, кроме того, на начальном этапе карьеры она необязательна. Сегодня и в будущем это качество будет востребовано и станет необходимым.

Проведенное исследование показало рост потребности в контроллере и требований к нему в связи с необходимостью информационного обеспечения менеджеров и расширением спектра его задач — от финансового аналитика и интегратора различных сфер бизнеса до спарринг-партнера (соперник одинакового профессионального уровня) менеджера.