Лимит повышения цен на конкурентных рынках исчерпан, а цены на сырье растут. Компенсировать их рост практически невозможно. Нужно оценить ситуацию с экономической точки зрения. Экономическая проекция всего предприятия поможет увидеть реальное положение дел, разработать альтернативные варианты развития и понять, что изменить. Для этого нужно привлечь экономистов. Какими компетенциями должен обладать экономист? Об этом и пойдет речь.
Экономика предприятия — своеобразная лакмусовая бумажка, показывающая, что условия изменились, и к ним надо приспосабливаться. Предприятие приспосабливается к изменившимся условиям прежде всего через экономику. Важно изучать экономические взаимосвязи и понимать структуру затрат. Это позволяет найти альтернативные варианты развития и выбрать оптимальный.
Условия для принятия решений диктует конкретная ситуация. Поэтому нужно сравнивать разные программы производства и сбыта и моделировать ситуации исходя из различных параметров внешней среды (цены на сырье и материалы, конкуренция, налоги). Кроме того, чтобы принять правильное решение, важно прогнозировать доходы и расходы, уровень цен на продукцию и ресурсы.
Сказанное означает, что экономист должен стать возмутителем спокойствия на предприятии.
Сегодня функции экономистов и экономических служб уже не сводятся только к расчету отдельных показателей финансового положения предприятия и подготовке статистической отчетности. Необходимо предотвращать развитие негативных последствий и помнить: нет смысла прoдолжать производить и продавать на рынке продукт, если его производство невыгодно (убыточно). Нужно также обращать внимание руководителя на структуру затрат.
Для выполнения новых функций требуются определенные знания и умения. И здесь важно быть готовым и способным приобретать их. На успешное и эффективное функционирование предприятия можно рассчитывать только в том случае, если профессиональная компетенция специалистов и руководителей постоянно повышается.
На многих предприятиях вообще нет экономистов. А зачастую там, где они есть, дисбаланс между экономистами и бухгалтерами (на одного экономиста приходится как минимум три бухгалтера) свидетельствует о том, что экономическая составляющая управления в пассиве (не задействована). Результаты работы предприятия позволяют судить о системе и методах управления. И пока они не изменятся, эффект останется прежним.
Конкуренция внутри предприятия
На формирование систем управления, структур и процессов на предприятии влияет конкуренция не только между предприятиями (за использование ограниченных ресурсов), но и внутри него (альтернатива использования ресурсов, то есть различных продуктов, технологий). Однако конкуренция между предприятиями в различных проявлениях, будь то соглашения о вхождении на рынок или в торговые сети либо борьба за доступ к ресурсам, отодвинула на второй план конкуренцию внутри предприятия за эффективное использование ресурсов.
Как показывает международный опыт, эффективнее разрабатывать новые продукты или технологии, чем искать новые формы рыночного поведения.
Как будут использованы ресурсы и насколько производительной окажется деятельность, зависит от уровня знаний и способностей руководителя (управляющего, собственника) выбирать и формировать программу продуктов, технологию, организовывать прибыльное производство. Руководитель должен специализироваться и на экспертных знаниях в области анализа рынков ресурсов и готовых продуктов.
Наличие ноу-хау у руководителя стимулирует надлежащее использование ресурсов и обеспечивает эффективное вознаграждение менеджеров, способных находить лучший вариант для зарабатывания прибыли. Поэтому процесс производства (использование ресурсов) требует тщательного анализа и расчетов, позволяющих снижать риски предприятия и планировать его развитие. Только тогда появляется возможность устанавливать и контролировать уровень издержек, приемлемый в сложившейся ситуации, то есть достаточный для получения прибыли.
Нужны также методы и инструменты, позволяющие достичь компромисса между производительностью и удовлетворением потребителя. Их используют для измерения, сравнения ресурсов и продуктов и выбора наиболее выгодного, а также для составления эффективной программы производства и сбыта.
Применение подобных методов и инструментов для получения управленческой информации и принятия решений — экономическая составляющая управления. Самое время подумать о ее развитии. Одному руководителю с этим не справиться, тем более что со временем его задачи усложняются.
Контроллер — экономический советник менеджера
Обратимся к мировому опыту предприятий, на которых данные проблемы руководству помогает решать контроллер, или экономист-аналитик. Впервые он появился после «великой депрессии», когда стало понятно, что успешное управление связано с точным учетом и планированием. В своем развитии контроллер прошел путь от учета до стратегического планирования (см. схему).
Сегодня контроллер находится между прошлым и будущим и владеет производственно-экономическими ноу-хау (методами и инструментами). На основании аналитической информации он делает процесс зарабатывания прибыли прозрачным через ее источники (продукты) и всегда может сказать, каково состояние дел на данный момент, что надо изменить и как. Такой экономический срез необходим компаниям в настоящее время. Посмотрим, как он встроен в систему управления предприятия.
Контроллер в системе управления
Контроллер знает, как увеличить объемы продаж предприятия, как получить прибыль и использовать ее для инвестиций в развитие, в том числе персонала. Поэтому сам контроллинг встроен в систему управления, работа которой аналогична работе компьютера, состоящего из трех компонентов — аппаратных средств, операционной системы и программного обеспечения. Система управления включает руководство персоналом и управление ресурсами и продуктами (производственной системой). В таблице 1 приведены структура и техники управления с соответствующим набором инструментов (оборудование в компьютере), а также методы управления (программное обеспечение, Word, Excel).
Методы управления и соответствующий инструментарий выбираются в зависимости от предприятия и конкретной ситуации. Для получения задуманных результатов они должны быть гибкими.
Контроллинг (операционная система Windows) обрабатывает необходимую для принятия решений информацию и делает ее доступной для руководства (пользователя) (табл. 1). Следовательно, если мы хотим изменить результаты, надо изменить методы управления. Контроллинг, или экономическая составляющая, — неотъемлемая часть системы управления.
Используя приведенную схему, можно протестировать собственную систему управления, заглянув в каждый ящик.
Контроллинг лежит в основе управления по цели или результатам. На малом предприятии достаточно контроля собственника, который определяет, что и как делает персонал. На крупном предприятии требуется больше порядка и организации.
Ситуация и задачи меняются, поэтому достичь точного соответствия персонала выполняемым задачам сложно, как и оптимизировать прибыль. Можно лишь двигаться в этом направлении. Задания по управлению подразделениями тоже нельзя четко регламентировать. В такой ситуации контроллер задает отделам бюджетные ограничения, чтобы они сами контролировали свои затраты.
Иными словами, экономическая составляющая охватывает все уровни управления и пронизывает взаимодействия между подразделениями предприятия, выполняет интегрирующую функцию и лежит в основе управления. Ее использование на практике со временем формирует рациональный организационно-экономический механизм предприятия.
Этот механизм через обучение и усвоение персоналом экономических норм и ценностей включает все уровни управления в процесс планирования и создает условия для децентрализации управления. Цель управленческого контроля и системы санкций — не допустить, чтобы принятие и реализация решений вышли за рамки установленной доходности и платежеспособности.
Использование экономической составляющей способствует развитию предприятия, которое происходит в виде двух взаимодополняющих процессов — управленческого воздействия и процесса самоорганизации.
Прозрачность результата
Контроллер как партнер руководителя сопровождает процесс управления. При их взаимодействии появляется контроллинг. Менеджер отвечает за результаты, контроллер — за прозрачность информации об их получении.
Контроллер обращает внимание руководства на экономический ракурс программы продуктов, функциональных подразделений и мероприятий. Обработка информации в таком разрезе делает прозрачной всю деятельность предприятия.
Контроллинг продукта отражает результаты работы подразделений предприятия, упорядочивает их по степени управляемости, обеспечивает ориентацию производства на нужды потребителя (рынка) и достижение необходимых экономических показателей.
Контроллинг функциональных подразделений (дивизионов) предприятия на основе системы учета затрат и результатов по местам их возникновении помогает управлять ими и соблюдать разработанные бюджеты.
Контроллинг мероприятий означает их направленность на достижение экономического успеха. Контроль экономичности (рентабельности) подобен калькуляции: он позволяет своевременно оценить ошибочные действия и принять необходимые управленческие меры.
Сегодня особенно важно знать, какой продукт убыточен, какой приносит прибыль и как быстро приходят деньги от продажи отдельных продуктов. То есть надо оценить результаты деятельности всего предприятия дифференцированно: по отдельным продуктам, группам продуктов, клиентам, рынкам и рыночным сегментам, или проанализировать ассортимент выпускаемой продукции.
Для анализа доходности продуктов и программы продуктов можно воспользоваться самым важным инструментом контроллинга — методом ступенчатого покрытия затрат.
Фрагмент анализа программы производства с точки зрения доходности продуктов на рынке приведен в табл. 2.
Программа производства и сбыта
Расчет поэтапного (ступенчатого) покрытия затрат выручкой от продаж готовит экономическая служба для руководителя предприятия и других служб. Сумма покрытия I (СП I) служит критерием оценки доходности каждого вида продукции и программы производства и сбыта в целом. Из СП I всех продуктов складывается брутто-доход предприятия определенного периода, например месяца. Его должно быть достаточно для покрытия всех накладных расходов. После покрытия общепроизводственных (цеховых) расходов формируются результаты работы цехов/подразделений (СП II), по которым можно судить об эффективности процесса изготовления продукции, его организации и технологии.
В таблице 2 приведена управленческая информация, которая раскрывает реальное положение дел по каждому продукту и помогает увидеть ключевые проблемы предприятия. Главное при использовании данного метода — правильно интерпретировать полученные результаты расчетов.
Разные уровни и группы доходов и затрат позволяют увидеть подходы к снижению затрат на каждом конкретном уровне, локализовать и понять причину убытков. Представленный подход считается управленческим, поскольку помогает определить руководителей, способных влиять на конкретные группы затрат и отвечать за соответствующие доходы.
Применяя такой подход, можно выяснить, какой продукт экономически выгодно производить и продавать. Исходя из этого можно управлять ограниченными ресурсами, особенно денежными, формировать оптимальный ассортимент выпускаемой продукции и разрабатывать конкретные мероприятия по снижению (оптимизации) переменных затрат по каждому продукту. На основе внутренних взаимосвязей можно построить экономическую модель предприятия с различными уровнями дохода, которая позволит установить взаимосвязи между планированием продуктовой программы и возможностями ее финансирования, и использовать ее для моделирования доходов и затрат.
Моделирование программы производства и сбыта поможет разработать альтернативные варианты выпуска продукции с учетом роста цен на сырье и тарифов на энергоресурсы при практически неизменном уровне цен на готовую продукцию.
Обсуждая результаты моделирования, руководители службы сбыта и производства смогут формировать политику сбыта, то есть выявлять допустимые пределы загрузки мощностей, чтобы приспосабливаться к конъюнктурным и сезонным колебаниям спроса, и изыскивать дополнительные возможности для их реализации на рынках. От каких-то затрат придется отказаться или оптимизировать их, изменив организационную структуру предприятия. Важно проигрывать различные варианты развития событий. Это поможет в сложной ситуации принять правильное решение.
Приведенный расчет сумм покрытия — не просто метод расчета издержек или расчет прямых затрат, а информационная система менеджмента и инструмент общения между специалистами, который помогает изменять не только доходность продуктов, но и технологию и принимать решения по изменению организации производства и системы управления.
Поэтому контроллинг — это система управления процессом по достижению конечных целей и результатов деятельности предприятия, или система управления прибылью предприятия. Включение экономической составляющей управления позволит выстроить такую систему.
Потенциал эффективной работы предприятия при использовании экономической составляющей, или контроллинга, реализовать может только руководство предприятия. Поэтому руководитель, особенно структурных подразделений, должен обладать хотя бы минимальными знаниями в области экономики предприятия, аналитического инструментария и системы контроллинга.
Совместная работа руководителя и экономиста крайне важна для развития менеджмента и эффективна для предприятия. Экономист, как лоцман корабля, точно знает, в каком направлении двигаться.
Контроллинг в системе управления предприятием (таблица 1)
|
Техники менеджмента по руководству и развитию персонала |
Методы управления |
Техники по планированию и управлению |
|
Принципы управления |
Управление по цели |
Постановка цели предприятия |
|
Анализ результативности организации управления персоналом
|
Делегирование полномочий
|
Анализ эффективности организационной структуры управления
|
|
Описание функций, должностные инструкции
|
Планирование, бюджетирование, стандарты работы
| |
|
Управленческая информация для мотивации персонала
|
Информационная система менеджмента
| |
|
Оценка и развитие персонала
|
Факт/план — сигнал для корректировок через управленческое воздействие (тактическое планирование) |
Контроллинг
|
Доходы и затраты программы производства (таблица 2)
|
Показатели доходов и затрат |
Продукт 1 |
Продукт 2 |
Продукт 3 | |||
|
Объем выпуска (шт.) |
50 |
210 |
450 | |||
|
Цена 1 шт. |
24 136 |
12 973 |
15 085 | |||
|
Товарный выпуск (оборот) |
1 206 800 |
100% |
2 724 330 |
100% |
6 788 250 |
100% |
|
Сырье и материалы |
1 252 124 |
104% |
1 607 815 |
59% |
5 247 960 |
77% |
|
ТЗР |
22 538 |
2% |
28 941 |
1% |
94 463 |
1% |
|
Топливо и энергия |
72 856 |
6% |
137 179 |
5% |
433 148 |
6% |
|
Заработная плата |
58 400 |
5% |
171 955 |
7% |
299 238 |
4% |
|
Итого прямых затрат |
1 405 918 |
116% |
1 945 890 |
71% |
6 074 809 |
89% |
|
Сумма покрытия I (доходность продукта) |
–199 118 |
–16% |
778 440 |
29% |
713 441 |
11% |
|
СП I единицы продукции |
3707 |
1 585 | ||||
|
Общепроизводственные расходы |
159 908 |
13% |
221 323 |
8% |
690 942 |
10% |
|
Сумма покрытия II |
–359 026 |
557 117 |
22 499 | |||
|
Общехозяйственные расходы |
167 151 |
14% |
231 349 |
8% |
722 241 |
11% |
|
Полная себестоимость |
1 732 977 |
144% |
2 398 562 |
88% |
7 487 992 |
110% |
|
СП III (прибыль/выпуск) |
–526 177 |
–44% |
325 768 |
12% |
–699 742 |
–10% |
|
Прибыль на единицу продукции |
–10 524 |
1551 |
–1555 | |||
|
Рентабельность продаж (прибыль/товарный выпуск) |
–44% |
12% |
–10% | |||