Грустит «корова», глядя на «звезду»

Визуальные способы анализа информации — диаграммы и схемы — нагляднее таблиц и текстов отражают основные соотношения и зависимости между различными показателями хозяйственной деятельности предприятия и дают понимание происходящих процессов. Особняком стоит матричная форма отображения и анализа данных. Хотя она не часто используется, но обладает рядом преимуществ.

В условиях возрастающего потока информации и темпов экономических изменений необходимы новые подходы к количественному и качественному анализу разнородной финансово-экономической информации. Удобным и эффектным инструментом для этих целей является модель «роста — доли», больше известная как матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (BCG) еще в прошлом веке.

Она представляет собой отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями. Вертикальная ось отображает темпы роста рынка соответствующего товара, а горизонтальная — долю данной продукции.

Значения относительной доли рынка компании вычисляются особенным образом: для лидера берется отношение его доли рынка к доле ближайшего конкурента, для всех остальных используется отношение к доле лидера. Поэтому относительная доля рынка лидера всегда больше единицы.

Матрица BCG состоит из четырех областей: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки». Разбиение оси относительной доли рынка проходит на отметке 1, поэтому в правой части располагаются компании с максимальной долей рынка. Разбиение по оси темпов роста отрасли проходит на отметке среднего темпа роста всей экономики.

Оптимальная бизнес-стратегия с точки зрения модели BCG — получение значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Достичь этого можно путем балансирования инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «вопросительных знаков» в статус «звезды».
Построение такой матрицы помогает визуально оценивать деятельность компании на различных секторах рынка и определять стратегические позиции каждого из направлений бизнеса.

На основе матрицы BCG впоследствии были разработаны усовершенствованные варианты матричного анализа. Например, матрица GE/McKinsey — уже девятиклеточная и строится в системе координат: отраслевая привлекательность и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса.

Заимствуя идеи, в первую очередь модели BCG, творчески подойдя к ним, можно создавать информативные варианты отображения результатов анализа. При этом следует учесть особенности конкретной отрасли экономики, специфику деятельности и стоящие перед менеджментом задачи. Суть заключается в том, чтобы взять на вооружение логику и основные принципы построения матрицы (наглядность, многофакторность, возможность сопоставления объектов в структуре и динамике) и модифицировать ее для целей бизнес-анализа соответствующей компании. При таком творческом подходе используются различные показатели. Ими могут стать: рентабельность всего предприятия в целом, рентабельность чистых активов, рост продаж, оборачиваемость, уровень инвестиций и т. д.

Допустим, компания занимается производством и реализацией электронной техники. Проведем расчет и сопоставление маржинального дохода по предприятию в целом и по отдельным товарам, чтобы выявить наиболее рентабельные из них и оценить вклад каждого в совокупный финансовый результат. (Под маржинальным доходом понимается разница между выручкой и прямыми затратами.) То есть сделаем анализ экономической эффективности производимой продукции. Обобщенные финансовые и экономические данные представлены в таблице.

Переложив эту таблицу на матричную форму «Рост — эффективность», можно получить достаточно информативную картину деятельности компании и эффективности отдельных товаров, не прибегая к сопоставлению табличных данных.
Отложим по оси абсцисс показатель рентабельности продаж производимых товаров, а по оси ординат — показатель темпов роста их маржинального дохода. Размер шарика для каждого товара сделаем пропорциональным маржинальному доходу, а размер центрального шара — объему прибыли в целом для компании. Критериями деления матрицы выберем средние значения рентабельности продаж и темпов роста маржинальных доходов компании (см. матрицу).

Выделяются следующие сектора:

1— характеризуется более высокими темпами роста маржинальных доходов, но более низким уровнем рентабельности продаж, чем в среднем по компании;
2— самый привлекательный для компании: и рентабельность продаж, и темпы роста маржинальных доходов выше средних значений – «звездные» направления деятельности;
3 — полная противоположность сектору 2: и темпы роста маржинальных доходов ниже средних, и рентабельность не дотягивает до «якоря»;
4 — лучшая рентабельность, чем в среднем по компании, но более низкий темп роста маржинальных доходов.

Матрица позволяет сразу увидеть вклад производственных направлений в общую эффективность, оценить, какое из них двигает компанию вперед, а какое, наоборот, тянет вниз и насколько велика степень такого влияния. А отобразив в матрице изменения позиций бизнес-направлений во времени, можно уже оценить и динамику процессов.

Создавая похожие матрицы на основе других показателей, можно эффективно решать различные управленческие задачи. Основное преимущество таких форм отображения данных заключается в хорошем структурировании разнородной информации при проведении визуального анализа.

Осмысление накопленного опыта и творческий подход способны улучшать качество управления. Тем более что построение матриц при современном уровне развития информационных технологий не представляет никаких проблем.