Квалифицированный рабочий персонал — движущая сила промышленных предприятий. Но когда спрос на рынке труда превышает предложение, для решения этой проблемы предприятию нужен четкий пошаговый алгоритм.
В 2007 г. в учреждениях начального профессионального образования было подготовлено 656 000 человек, в 2007—2008 гг. в средних специальных учебных учреждениях обучалось 2 799 000 человек, а в высших учебных заведениях — 7 461 000 человек. Престиж рабочих профессий снижается. Желающих получить начальное и среднее профобразование не так много.
Если учитывать негативную демографическую ситуацию, получается, что поступать в профтехучилища практически некому. Страдают работодатели.
Выпускники же учреждений начального и среднего профессионального образования не соответствуют ожиданиям работодателя. Это неудивительно: качество образования падает, мотивация учащихся и преподавателей низкая (схема 1). К тому же программы, направленные на восстановление и реанимирование системы профтехобразования, с развитием кризиса приостановлены. Из-за слабой практической подготовки выпускники не готовы сразу приступить к работе.
Возможные механизмы
Решать вопросы обеспечения квалифицированным персоналом предприятия вынуждены самостоятельно. Для этого они создают учебные центры, разрабатывают программы и курсы обучения на рабочих местах и т.д. Есть еще альтернатива, которая позволяет подготовить специалистов, — система наставничества. Она выгодна предприятию, поскольку предполагает малые финансовые вложения и имеет максимальную практическую направленность подготовки кадров исходя из потребностей конкретного предприятия. Сейчас самое время вспомнить о ней, несправедливо забытой, но отлично зарекомендовавшей себя в качестве эффективного инструмента подготовки рабочих кадров.
При грамотном подходе система наставничества способна не только обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами, но и быть одновременно инструментом их удержания. Под современной системой наставничества понимается форма профессиональной адаптации нового сотрудника, направленная на передачу необходимых ему знаний и опыта по основной специальности и закрепление сотрудника на предприятии (схема 2).
Этапы наставничества
Сегодня система наставничества позволяет предприятию в оптимальные сроки эффективно решить две основные задачи:
• сократить время, необходимое молодому сотруднику для выхода на нормативную производительность труда (цель № 1);
• закрепить и удержать сотрудников на предприятии, что особенно важно в условиях дефицита квалифицированных рабочих кадров (цель № 2).
Цель № 1 реализуется через систему действий наставника, направленных на формирование основных навыков по специальности у вновь принятых сотрудников и предполагает знакомство подопечного с документами и процедурами, регламентирующими его деятельность, организацию для него рабочего места, обеспечение условий труда, обучение профессии.
Цель № 2 можно достичь, если помочь молодому сотруднику адаптироваться на предприятии и усвоить нормы и правила поведения в компании и подразделении, понять и принять их ценности и корпоративную культуру. Нужно познакомить подопечного с коллективом и действующими процедурами социальной направленности, приобщить к нормам поведения и традициям компании, помочь при решении социально-бытовых вопросов и т.д.
Для обеспечения процесса наставничества необходимо иметь документальное сопровождение: положение о наставничестве, приказы и распоряжения, дневники, журналы, ведомости. Для этих целей нужен и бюджет.
Крайне важна предварительная подготовка к работе с молодыми сотрудниками наставников. Для этого разрабатываются модели компетенций наставника и реализуются соответствующие им программы подготовки и поощрения наставников. В качестве результатов работы наставника рассматриваются время выхода его подопечного на нормативную производительность труда (чем меньше времени, тем выше результат наставника) и соблюдение им норм и правил подразделения.
Второй раз деятельность наставника оценивается по показателям работы подопечного в течение года. Учитываются высокие показатели труда и отсутствие нареканий со стороны наставника.
Отдельного внимания заслуживает стимулирование наставника. Материальные выплаты наставникам производятся в два этапа. В первый раз вознаграждение выплачивается в форме фиксированной базовой части и переменной. Вознаграждение по итогам второго этапа оценки работы наставника носит фиксированный характер. Оно может быть уменьшено на основании показателей результативности подопечного и наставника.
В отношении наставников может действовать и система нематериальной мотивации.
Соотношение затрат
Экономическую целесообразность системы наставничества подтверждает элементарный расчет. Если молодой работник выходит на нормативную производительность труда в кратчайшие сроки, достигает высоких показателей, выпускает продукцию необходимого качества, не допускает поломок оборудования и аварий, не нарушает трудовую дисциплину, это крайне выгодно предприятию.
Затраты на внедрение и функционирование системы наставничества ничтожно малы по сравнению с потерями предприятия из-за ошибок молодых и плохо подготовленных рабочих.
Комментарий специалиста
Ольга Лебедева,
директор по персоналу
компании Mr.Doors
Разумное сочетание в обучении
Основная причина, заставляющая работодателя заниматься обучением персонала, — уникальность требуемых знаний и навыков. Ни одно профтехучилище не учит профессии „сборщик мебели Mr.Doors“.
Так как наша компания применяет уникальные технологии и много разнообразных материалов, ни один приходящий с рынка кандидат, даже работавший в другой мебельной компании сборщиком, не соответствует нашим требованиям. Поэтому наставничество — единственный метод, который помогает нам с наименьшими затратами повысить квалификацию сотрудника. Но, как и любой другой метод, наставничество имеет свои ограничения в использовании. Оно эффективно в случаях, когда точно известно, что и как должен делать сотрудник. То есть в приведенной ситуации нам точно известно, как собирать мебель (имеется инструкция по сборке). Поэтому наставник может передать стажеру необходимые знания и навыки.
Если нет четкого и однозначного алгоритма действий, наставничество не является достаточным инструментом для достижения целей. Так, для обучения сотрудников, занимающихся продажами, наставничество не вполне эффективно. Здесь помимо общей схемы работы на различных этапах переговорного процесса важен индивидуальный подход к клиенту. Мы не можем заранее предусмотреть все ситуации, с которыми может столкнуться продавец в процессе переговоров. Поэтому для обсуждения и нахождения решения нестандартных ситуаций более эффективен метод коучинга. Наставничество предполагает передачу опыта „делай как я“, коучинг — развитие сотрудника через обсуждение и решение сложных ситуаций, встречающихся в практике работы. Разумное сочетание различных методов обучения дает нам более стабильный и высокий результат в подготовке квалифицированных работников.