Тактические и стратегические задачи требуют от руководителя компаний своевременных решений. При этом важно, чтобы тактические задачи не поглотили его полностью, не погрузили в вязкую рутину. И из всех возможных решений необходимо найти те, которые принесут прибыль в самом ближайшем будущем. Помочь ему в этом могут финансовые специалисты.
Кризис высветил резкое несовпадение неприятных реалий с завышенными ожиданиями. Как следствие — необходима их переоценка, а также переоценка принципов и ценностей.
Нужно изменить прежние подходы к бизнесу, сделать его прозрачным и эффективным. Такое понимание, сформированное на уровне генерального директора, должны отчетливо осознавать все сотрудники компании.
Локомотивами изменений и развития часто выступают финансовые директора, которые берут на себя большую ответственность и выносят на рассмотрение руководства предложения по изменению компании вслед за меняющейся внешней средой. Цель при этом известна — компания должна выжить и в дальнейшем успешно развиваться.
Тем не менее это далеко не всем удается. «Корпоративное кладбище» постоянно расширяется. На него попадают компании, которые проходят процедуру банкротства либо подвергаются судебным преследованиям. А ведь совсем недавно они лидировали на рынке и были уверены в успехе.
Анализ каждой ситуации показывает, что причины зачастую кроятся в финансовых просчетах.
Надо четко понимать, в каком состоянии находится компания. И если она вошла в нынешнюю ситуацию с плохим «корпоративным здоровьем», то ей не надо двигаться против течения. В этом случае выгоднее быстро продать что есть, чтобы не потерять бизнес.
Если же «здоровье» позволяет, то надо мобилизоваться и выжить. Но постоянно выживать нельзя. Целесообразно воспользоваться новыми возможностями, перегруппироваться и измениться, стать сильной в своей отрасли, «выжимать» всех конкурентов.
Чтобы остаться на рынке, необходимо незамедлительно направить все усилия на оптимизацию управления и его автоматизацию.
Проблемы неэффективности управления
Любые расходы требуют поступления средств. По большому счету источников поступления два — либо прибыль, либо кредиты (займы, привлечение средств и т.д.), которые необходимо возвращать.
Путь прибыли правильный, но долгий. А кредиты — сегодня получил, завтра можно тратить. Но чтобы сегодня получить, надо построить бизнес-модель предприятия, которая убедит кредиторов и инвесторов, что завтра у компании денег будет больше и она сможет рассчитаться.
Многие компании создавали свою бизнес-модель именно под растущие рынки. Но сегодня практически все рынки перестали расти. А высокие расходы сохранились. Это и текущие расходы, и уже накопленные, и непомерный чистому денежному потоку объем долгов. Не понятно, что откуда брать.
В основе всего лежит неэффективность. Для ретейла это низкая эффективность торговых сетей, уменьшение количества чеков и их средней суммы, для производственных предприятий — высокая себестоимость продукции и сокращение объемов производства. Для финансовой сферы — увеличение расходов на привлечение денежных средств и т. д.
|
|
Дмитрий Медведев, Президент РФ:
Актуальные меры
Задача финансового директора не только сразу сигнализировать руководству, что компания стала неэффективной, но предлагать и, более того, предпринимать меры, способные возвратить ее к состоянию эффективности. Здесь необходимы комплексные организационные меры, знание и умение применять различные методики, проводить мероприятия в области автоматизации. Ведь решения необходимо принимать быстро. Для этого надо собирать, обрабатывать и анализировать большие объемы информации.
Но прежде нужно определить, имеется ли у компании реальная стратегия и силы для ее реализации. Третий необходимый фактор — уверенность в финансах.
Реальная стратегия — это точки роста и конкурентные преимущества. Точка роста — место, где сочетание факторов благоприятствует развитию предприятия, а конкурентное преимущество — фактор, благодаря которому потребитель отдает предпочтение продукции предприятия перед конкурентами.
Точки роста компании увидят не только финансовые директора и руководители компании, но и их конкуренты, стремящиеся делать примерно то же. Поэтому важно ответить на вопрос, чем компания будет лучше других, в чем превосходит конкурентов?
В свою очередь силы для реализации стратегии сосредоточены в системе продаж. Это она должна обеспечивать управляемый рост объемов продаж, независимый от личности продавца и его настроения, и наполнять стратегию доходами. Для этого необходимы:
-
переработка или разработка корпоративной методологии (правил работы организации);
-
бизнес-обучение персонала;
-
внедрение лучших практик и закрепление их в автоматизированной CRM-системе.
Именно здесь выстраивается комплекс мер компании для управления маркетингом и продажами и обслуживанием, то есть классическая цепочка Д→Т→Д’ (схема 1).
На входе деньги, которые приносят контакты с клиентами. Обслуживание клиентов, в свою очередь, приносит еще большие деньги.
Построить систему взаимоотношений с клиентами — серьезная задача для многих компаний. Понимая и признавая ее определяющую роль в развитии бизнеса, менее 10% компаний имеют нормальную систему взаимоотношений с клиентами. На классическом уровне ее практически нигде нет.
Система продаж обеспечивает контроль ситуации и быстрое принятие решений. Видна полная картина бизнеса, всех его потоков по всем направлениям и в различных необходимых разрезах. Появляется возможность быстро принимать решения и применять соответствующие рычаги для их реализации.
От управления финансами к управлению ресурсами
Если стратегия просчитана в виде финансовой модели и реализуется так, как было задумано, имея полную картину, решения можно быстро формировать будучи в кресле финансового директора.
Если рассматривать с финансовой стороны, то выстраивается система эффективного управления не только денежными средствами и их движением. Она в дополнение к комплексу мер по развитию компании позволяет оценить любой бизнес с помощью показателей прибыли, сводного денежного потока, коэффициента возврата и др, а также его эффективность целом.
Эта система пронизывает все предприятие до конкретных действий и бизнес-процессов, за счет которых компания зарабатывает деньги. Имея натуральные показатели, превращает их в единый денежный знаменатель. И получается управление ресурсами предприятия.