Повышение качества продукции при сокращении издержек способно сильно повысить конкурентоспособность любого предприятия. Однако большинство из них сталкивается с, казалось бы, неразрешимыми проблемами при внедрении международных стандартов, из-за чего ситуация с качеством в стране принимает характер национального бедствия.
К настоящему времени свыше 450 тыс. компаний по всему миру внедрили международные стандарты качества. По словам Дональда Питерсона (Ford Motors Company), предприятия, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение в конкурентной борьбе.
Тем не менее осознать необходимость системы менеджмента качества (СМК) — это лишь первый шаг. Зачастую отечественные компании, проводящие сертификацию на соответствие стандартам ISO 9000:2000, не достигают поставленных целей, поскольку принять стандарт как руководство к действию еще не означает успешно использовать его принципы на деле.
По мнению экспертов, основной причиной неэффективности российской СМК является отсутствие мотивации у сотрудников. Повышение качества продукции невозможно без повышения управляемости компанией, и если эти вопросы беспокоят только ее руководство, эффект от стандартизации будет нулевым.
Миссия выполнима!
Прежде чем переходить на международные стандарты качества, топ-менеджмент компании должен выяснить, насколько он сам и его подчиненные готовы к новым условиям работы. Главный принцип всеобщего руководства качеством — системность. Каждый бизнес-процесс, каждое звено в производственной цепи должны восприниматься как части единого целого, взаимосвязанные и взаимообусловленные. Если поставщик не заботится о совершенствовании сырьевых материалов, компания-производитель никогда не добьется высокого качества продукции, так же как нерадивый рабочий цеха может стать камнем преткновения для любых попыток внедрения СМК.
По словам президента Научно-внедренческой компании «Позиция» Валентина Машкина, при отсутствии мотивации сотрудников к выполнению требований и предписаний СМК создавать качественную продукцию будет попросту некому.
Так называемые ОТК и методы минимизации брака не решают проблемы, потому что, как ни следи за работниками, как ни контролируй каждый бизнес-процесс на выходе — польза будет лишь в том случае, если сами сотрудники захотят выполнять свою работу в соответствие с нормами стандарта.
Хорошо зарекомендовавшим себя на практике способом повышения мотивации и подготовки персонала к внедрению СМК служит японская Система 5S, основанная на пяти принципах:
· сортировать (устранить все ненужное для выполнения работы);
· соблюдать порядок (в размещении и компоновке оборудования и материалов);
· содержать в чистоте (и в действующем состоянии, причем не только рабочее пространство, но и помыслы);
· стандартизировать (постоянно совершенствовать предыдущие характеристики);
· совершенствовать (довести все вышеперечисленное до автоматизма).
По сути, эта система созвучна с тем, что прежде называлось научной организацией труда (см. стр. 31).
Японские специалисты, опираясь на многолетний опыт, утверждают: если менеджеры не могут реализовать Систему 5S, значит, они не умеют эффективно управлять. Но эффективность управления можно целенаправленно повышать. Более того, внедрение СМК обязательно нужно начинать с управленцев.
НВК «Позиция» предлагает Систему 5П, с помощью которой можно управлять качеством менеджмента, повышать ответственность руководителей, формировать самостоятельность их мышления. Чем качественнее менеджмент, тем лучше он способен мотивировать работников, тем выше управляемость деятельности. А если есть управляемость, то и систему 5S можно легко внедрить и освоить более сложные технологии.
Основной упор в Системе 5П сделан на том, что управленцу не просто показывается способ эффективного решения проблем, ему предписывается такой порядок действий при столкновении с любой преградой, который заставляет его сначала сделать все возможное собственными силами для ее преодоления и лишь потом, если ничего не получается, обращаться к вышестоящему руководителю. Причем все это должно быть оформлено в виде обязательного к исполнению управленческого стандарта.
«Если мы хотим повысить эффективность внедрения СМК, то должны отчетливо понимать, что основной источник издержек — плохо организованное управление. И целенаправленно занимаясь качеством менеджмента, можно без особых затрат достичь весьма впечатляющих результатов», — утверждает В. Машкин и в качестве примера описывает опыт внедрения стандартов в дорожном строительстве.
Национальная идея
Однако проблема эффективности стандартизации качества отечественной продукции стоит не только на микро- и макроэкономическом, но и на психологическом уровне. Еще в
Сегодня бизнес, наука, власть и общество нуждаются в единой стратегии развития, в основе которой должна лежать идея всеобщего качества. Это единственно возможный путь повышения конкурентоспособности российской продукции на мировых рынках. Если маркировка «Сделано в Японии» вызывает уважение покупателей и высокий спрос, то это заслуга самих японцев. Репутация России как страны-производителя — в руках отечественных предприятий.
Для этого, по мнению многих специалистов, концепция всеобщего управления качеством должна стать национальной идеей. Много лет назад об этом писал и И. Ильин, и сейчас настало время воплотить эти слова в жизнь: «…готовить восстановление России — значит, прежде всего готовить себя самого к качественному служению Родине; готовить свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя этой волевой идеи — русское качество».
К сведению
TQM (всеобщее управление качеством) — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества (ISO 8042).
Оценка руководителя
ИГОРЬ МЯСОЕДОВ, ДИРЕКТОР ГУП МО «ЧЕХОВСКИЙ АВТОДОР»
Достигнутый результат не случаен. Это обобщенный опыт правильной организации труда, оснащения рабочих, повышения ответственности работников, в первую очередь руководящего состава. Об этом опыте «ЭЖ» (№36) уже писала. Главная задача внедрения СМК на предприятии — стандартизация бизнес-процессов, при которой все рабочие процедуры формализованы и прописаны. Но этого мало. Успех внедрения стандартов качества значительно гарантируется волей руководителя к созданию коллектива единомышленников для достижения поставленных целей.
Из практики внедрения стандартов качества
При проведении реконструкции дороги перед работниками ГУП МО «Чеховский Автодор» встала задача освоить новый процесс и установить около 2700 прикромочных лотков. Самый первый опыт показал, что только на установку каждого лотка уходило 5 минут, при этом со всей подготовительной работой за полдня удалось установить всего 6 лотков. Стало понятно, что без стандартизации процесса работа может затянуться на несколько месяцев, поэтому была поставлена задача описать процесс, отработать отдельные технологические операции и добиться того, чтобы действия работников и менеджеров стали стандартными и управляемыми.
Поначалу путем «героических» усилий удавалось устанавливать около 50 лотков в день. Анализ ситуации показал, что основное время занимает ручная подготовка основания и индивидуальный подход к установке каждого лотка (из-за большого разброса размеров), а неслаженность действий вообще приводит к значительным издержкам, в первую очередь из-за простоев техники.
При стандартизации особое внимание было уделено организации управления: тщательно прописаны все необходимые аспекты планирования, организация подготовительных и основных работ, согласованность действий и ответственность участников процесса. А в самом процессе была отработана подготовка основания с помощью грейдера, изготовлены различные приспособления, ускоряющие выполнение повторяющихся операций, причем от работников постоянно требовалось, чтобы они не бросали их и всегда держали под руками. Доставка лотков была организована с завода сразу на дорогу в соответствии с принципом «точно вовремя», что позволило избежать промежуточной перегрузки на базе. И роли между работниками были распределены так, чтобы процесс установки походил на поток.
В конечном итоге удалось добиться того, что на монтаж каждого лотка уходила всего минута, а за день удавалось устанавливать 240 лотков, при этом уже без всякого напряжения. И если бы лотки не закончились у их изготовителя, эти показатели можно было бы существенно повысить.