Продолжая тему дистанционного финансового контроля (см. «ЭЖ» № 29), рассмотрим еще один его метод, который позволяет уменьшить непреднамеренные ошибки или злостное мошенничество со стороны менеджеров, искажение или фальсификацию отчетности.
Нормативный метод контроля затрат
Из практики можно предположить, что чуть ли не единственный реально эффективный метод контроля затрат — это анализ их отклонений от неких нормативов, полученных либо экспертным, либо статистическим способом. Нормативы могут устанавливаться как по внутрифирменным показателям статей расходов (например, количество потребляемого горючего или трафика Интернета), так и по внешним — к которым могут относиться цены на сырье, материалы, услуги и др.
Оценивая пределы допустимых отклонений от нормативов, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из запланированных статей расходов рассматривать как случайную величину, а существенность отклонений оценивать исходя из так называемого правила трех сигм.
Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении планов, в которой все несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана — выделяться. На практике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.
Кроме того, анализ этой статистики может позволить выявить, когда реально на фирме происходит формирование портфеля заказов и какова цикличность его последующего выполнения.
Возможно, что это происходит преимущественно зимой и завершается к окончанию I квартала календарного года, а операционный цикл имеет ярко выраженный сезонный характер: начало работ в апреле — мае, пик приходится на летние и осенние месяцы, сдача работ производится зимой. В условиях этого примера для повышения эффективности процесса разработки и контроля исполнения годового плана, а также соотнесения операционного цикла с отчетным годом по управленческой, а не по бухгалтерской отчетности оптимальным является перенесение начала управленческого отчетного года с 1 января на 1 апреля и установление годовой отчетной датой 31 марта.
Внешние показатели
Нормативы внешних показателей можно определить, проведя статистический анализ региональных цен на основные потребляемые тем или иным бизнесом ресурсы. В этом случае анализ производится по ценам региональных рынков товаров и услуг и устанавливает тенденции этих цен, сезонность, а также их корреляции (взаимовлияния) друг на друга. Схема реализации предлагаемого подхода довольно проста, и условно ее можно поделить на два основных этапа.
Первый этап. Независимая компания осуществляет мониторинг рынка по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе поставщиков).
Второй этап. Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга. При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное на текущий период времени отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение финансовому директору.
Преимущество данного подхода, в частности, для борьбы с «откатами» заключается в том, что факты превышения закупочных цен над среднерыночными или минимальными можно выявлять не только непосредственно в момент оформления заказа, но и на стадии заключения договоров.
При этом целесообразно все коммерческие предложения от поставщиков материалов и оборудования привести к единому (соответственно для материалов и для оборудования) виду, чтобы стало возможным составлять «Лист альтернатив».
При этом все данные сопровождаются указанием на источники информации, из которых взяты условия выбранных поставщиков. Имея их координаты, можно проводить выборочную проверку с целью получения непосредственно у поставщиков подтверждения стоимости и даты продажи, характеристики прав возврата, неотраженных условий продажи и договоренностей, не включенных в первоначальное письменное соглашение.
Утверждать окончательный перечень поставщиков по крупным заказам (от 1 млн руб. и выше), среди которых будет проводиться выбор, должны владельцы фирмы.
Подобная же схема позволяет проводить регулярную проверку также и значительных сделок по продаже, осуществляемых на конец квартала и года, на предмет необычных условий, касающихся цены, выставления счета, поставки, возврата, обмена или приемки.
При приемке товаров еще до их оплаты полезно проводить сравнение количества и стоимости, а также наименования поставщика, указанных в счете, с аналогичными данными в заявках на закупку и документах, составленных по результатам проведения конкурса или рассмотрения предложений поставщиков. Так можно избежать перечисления поставщику денег за большее количество товаров или за товары по завышенной цене.
Внутренние показатели
Нормативы внутрифирменных показателей можно определить одним из двух способов:
1. Найти нормативы расходов материалов, топлива и трудовых ресурсов в натуральном выражении на тот или иной объем работ, принятые в какой-то передовой для данного вида бизнеса фирме, и ориентироваться на них (здесь есть вопрос, как эти показатели добыть).
2. Использовать данные по своей фирме, скажем за последние 3 года, на их основании вычислить динамику расходов сырья и материалов опять же в натуральном выражении и определить четкие границы их роста на последующие проекты.
Натуральные, а не стоимостные показатели полезны для нормирования и планирования, например, в строительстве: кирпич или обои могут быть разной стоимости, но в натуральном исчислении на
1 кв. м намного больше обоев не наклеишь, сколько бы они ни стоили.
Первый подход сложен тем, где взять нормативы образцовой фирмы, а второй опасен тем, что потребление на своей фирме в предыдущие годы уже могло быть завышено. Но этот недостаток можно скорректировать, взяв динамику статистических данных за прошедшие годы, потом резко, ультимативно уменьшить нормативный показатель по отношению к среднестатистическому.
Выявив все отклонения и рассчитав их допустимый диапазон, необходимо внедрить систему извещений об отклонениях. Для чего необходимо изменить текущую отчетность таким образом, чтобы показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделялись.
Наиболее простой вариант — цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные — красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Для того чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми.
Экстраполяция динамики показателей по той или иной статье расходов в текущем периоде позволит отслеживать, насколько фактический объем расходов соответствует выполненным объемам работ. И если будут выявляться существенные отклонения от статистически достоверных показателей динамики того или иного из показателей, ответственные за него сотрудники обязаны будут представлять объяснительную записку о том, почему это произошло. При этом следует учесть, что устанавливаемые пределы допустимых отклонений, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой — не должны давать повода для ложной тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности. Принимать оперативные решения и воздействовать на работу фирмы нужно, только если возникшие отклонения существенны.
Кстати
По средним ценам по региону с учетом транспортных и прочих сопутствующих расходов устанавливается для каждой позиции свой поправочный коэффициент, превышать который нельзя. Особо тщательно оптимизируются позиции, по которым проходят основные закупки. При этом минимизируется возможность внесения в них поправок.
По утвержденному владельцем фирмы окончательному перечню поставщиков крупных заказов менеджер отдела снабжения должен разослать одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые. После сравнения ответов на эти запросы отдел снабжения должен обосновать выбор двух поставщиков с максимально близкими и выгодными условиями поставки, из которых потом следует выбрать того, у которого удастся выторговать улучшение этих условий.
Если менеджеры по закупкам (снабженцы) превысили цену по какой-то существенной позиции на 20%, то дальнейшие закупки приостанавливаются и проводится выездная проверка. Если на 10%, выясняют причины, проводится проверка, по возможности в независимых источниках.
Если же они снизили цену без потери качества поставляемого сырья или материалов на 20%, то получают премию — 70% от сэкономленного, а средние цены по позиции пересматриваются. Если же на 10%, то премия выдается в размере 45% от сэкономленного.