Какого рода управленческие решения приходится принимать руководителям, насколько часто они бывают ошибочными?
Руководители принимают решения разного рода: экономические, технические, финансовые и организационные. Практически все основные задачи руководителя предприятия и его команды — развитие стратегии, планирование и изменение организационных структур, планирование производственной программы — очень сложные. Эта сложность находится в непрерывном движении и проявляется во многих неочевидных взаимосвязях и взаимозависимостях, а причина и следствие не находятся рядом ни в пространстве, ни во времени. Принимать решения только на основе интуиции и опыта, даже богатого, очень рискованно.
Всегда нужно думать о последствиях принятых решений, которые не всегда проявляются в краткосрочном периоде, и не забывать о том, что вчерашние решения — это проблемы сегодняшнего дня. Поэтому важно, чтобы принимаемые решения были взвешенными и обоснованными, подкрепленными анализом существующей ситуации. Недаром говорят: «Семь раз отмерь, один — отрежь».
Решения должны быть просчитаны и количественно обоснованны. «Если я не могу измерить — я не смогу управлять» — известное и очень актуальное выражение Питера Друкера. Не случайно сегодня в мировой практике управления уже измеряют то, что раньше называли «качественными параметрами».
Существует огромная пропасть между самой реальностью и тем, как мы ее себе представляем, нашим мнением о реальности. Она состоит из множества одновременных, взаимозависимых причинно-следственных связей. Обычно из этой реальности выводят простые линейные цепочки взаимосвязей. Если проблемы с прибылью — пытаются снижать издержки, если вопрос заключается в снижении доли рынка — уменьшают цены, если нет денег — обращаются к внешним источникам финансирования. Идея всеобщей взаимозависимости: когда невозможно выделить причину и следствие, но можно понять механизм функционирования.
Большинство очевидных решений часто не функционируют, оказываются ошибочными: в лучшем случае они улучшают ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном — она ухудшается. Политика быстрого латания дыр ведет к бесконечному потоку краткосрочных решений, и кажется, что проблемы исчезают. Но они возвращаются, и снова приходится их решать. При этом решения о незначительных, но целенаправленных действиях, принятых в «правильном месте» и затрагивающих суть проблемы, могут привести к долгосрочным улучшениям. Речь идет о «принципе рычага».
Смысл технологии принятия решений, описанной в «Экономике бизнеса» № 37 (03), состоит в том, что она обращает внимание на внутренние причины, структуры, заставляет смотреть в корень, а не на отдельные события и симптомы. Тогда такие решения будут приводить к желаемым изменениям.