Причины сопротивления внедрению информационных систем (ИС) вне зависимости от формы собственности предприятия, степени зрелости процессов управления, лояльности и компетентности высшего менеджмента и ряда других проблем связаны со структурой предприятия и способами управления его отдельными частями.
Виды и причины сопротивления
Сопротивление внедрению ИС может принимать различные формы, а его причины могут быть личными, производственными, негативными, позитивными (защищающими от нецелесообразных или плохо планируемых изменений). Поэтому руководителю и (команде) проекта преобразований необходимо осмыслить их истоки.
Но большую опасность представляют собой неумение услышать конструктивную критику оппонентов и стремление бездумно задавить сопротивление, что приводит к бесконечным и малоэффективным проектам.
Для понимания внутренних противоречий предприятия, которые могут стать причиной сопротивления, остановимся на механизмах координации деятельности и основных частях предприятия, предложенных Генри Минцбергом.
Механизмов координации 5:
· взаимное согласование;
· прямой контроль;
· стандартизация рабочих процессов;
· стандартизация выпуска;
· стандартизация навыков и знаний (квалификация).
По мере усложнения деятельности выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска, квалификации и, наконец, на вершине властной пирамиды вновь к взаимному согласованию.
Способ управления и информационной поддержки каждого вида координации может отличаться: директивный, проектный или процессный. А информационная поддержка может проводиться с помощью транзакционных систем, систем управления проектами или систем документооборота.
Выбор конкретного способа координации и управления определяется степенью информированности о бизнес-процессах и степенью предсказуемости изменений.
Модель структуры предприятия
Модель структуры предприятия состоит из 5 частей (см. рис.).
В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность:
· Обеспечивают исходную базу производства. Например, отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.
· Трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. Одни организации перерабатывают сырье, другие из отдельных деталей комплектуют готовые изделия, третьи обрабатывают информацию или изменяют, преображают людей (обучают студентов, лечат болезни).
· Распределяют продукцию, например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.
· Осуществляют техническое обслуживание оборудования, помогают управлять сырьевыми и материальными запасами.
Работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Процессный способ управления здесь вполне приемлем и внедрение на этом этапе MRP-систем наиболее целесообразно.
На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, и их помощники.
Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии и обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает властью над ней (собственники, государственные органы и т.д.). Основные задачи этого уровня:
1 Прямой контроль, распределение ресурсов, принятие принципиальных решений, разрешение конфликтов, совершенствование структуры, подбор кадров и их мотивация.
2 Управление взаимоотношениями с внешней средой. Информирование о деятельности организации, установление контактов, переговоры с заинтересованными группами.
3 Разработка стратегии.
Основным средством информационной поддержки тут являются системы электронного документооборота.
Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к руководителям первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, т.е. прямой контроль.
Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами.
Он принимает участие в формировании стратегии подразделения. Этот уровень управления может использовать все из перечисленных способов.
К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих). Они не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке, но могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей.
На нижних уровнях иерархии аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов и разрабатывая системы контроля качества. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля достижения поставленных целей.
В структуре крупной организации имеются единицы, обеспечивающие ее поддержку за рамками текущего рабочего процесса. Это вспомогательный персонал, который не относится к операционному ядру. Организации внимательно следят за ним, чтобы снизить неопределенность при покупке аналогичных услуг на рынке.
Предприятие другими глазами
С точки зрения производственников и специалистов по информатизации управления, главными процессами предприятия являются процессы материального производства. Поэтому ИС они классифицируют по процессам (см. табл. 1). Данная классификация иллюстрирует информационные связи в общем контуре управления.
Однако в такой модели не просматривается существенная часть структуры Минцберга. Именно на стыках не указанных в ней структур можно ожидать проявления внутренних противоречий организации и источников сопротивления внедрению ИС.
Поставщики так называемых МRP/ERP-решений видят предприятие по-своему (см. табл. 2). Они заинтересованы продать свой продукт или услугу, и практически все заявляют о наличии в их ERP-системах всех 16 подсистем.
Но не ясно, все ли они нужны, насколько взаимосвязаны друг с другом и есть ли полнофункциональное внедрение от одного поставщика?
Постулаты этого преодоления
Объективными источниками сопротивления внедрению ИС являются:
· разноплановость, противоречивость или неполнота взгляда на предприятие финансистами, производственниками и специалистами по информационному обеспечению;
· ряд внутренних, зачастую острых, противоречий внутри самого предприятия;
· возможные ошибки с выбором способа управления конкретным структурным элементом предприятия.
Внутри каждого предприятия постоянно происходит борьба его различных частей за финансовые, материальные, властные и другие ресурсы. Во избежание ошибок необходимо стараться не ошибиться с определением зон, где доминируют однородные методы управления, и зон постоянных «пограничных» конфликтов, разумно выбирать программные средства и осмысленно их внедрять, преодолевая сопротивление внедрению ИС.
Постулаты этого преодоления:
· «Тот, кто нам мешал, пусть нам и поможет».
· «Обход и локализация сильных узлов сопротивления».
· «Концентрация сил/ресурсов на главных направлениях».
· «Демонстрация позитивных примеров».
· «Устойчивость. Предприимчивость. Активное маневрирование».
Внедренная ИС становится де-факто должностной инструкцией и блокирует попытки нарушить регламент. От качества, полноты и непротиворечивости этой инструкции зависит успешность самого предприятия.
Внедрение ИС требует сочетания знаний о предприятии и возможностях его изменений, об ИС и пределах ее изменений, а также воли и видения цели, наличия необходимых финансов, времени, политической поддержки руководства, доброжелательности и терпения персонала и т.д.