«Чудесно и чудно, что молодые консультанты озаботились системными вопросами. Стратегии немыслимы без проектов, а проекты в крупной корпорации — профессиональное дело проектного офиса. Однако интересы «проектной» и «обычной» бюрократий пересекаются. Что делать? Этому посвящена публикуемая статья».
Андрей Мицкевич, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ
Проект-менеджменту сегодня уделяется повышенное внимание. Иметь соответствующие сертификаты в этой области или систему управления проектами в компании стало престижным. К сожалению, нередко управление проектами из эффективного инструмента превращается в самоцель. Формальное следование «общепринятым» стандартам и их «шаблонное» применение порождают распространение «проектного подхода» как на инвестиционную деятельность, так и на производственную.
Бытует мнение, что управление проектами эффективно, если в компании внедрена матричная организационная структура, есть офис управления проектами (программами, портфелями), а структура компании состоит из множества участников проектной деятельности (менеджеров проектов, директоров программ и т.п.).
На практике это приводит к созданию в компаниях множества органов управления, существующих параллельно с основным топ-менеджментом и выполняющих, по сути, те же функции, только в области проектной деятельности. Документация по управлению проектами зачастую представляет собой неструктурированное множество бумаг, в основном декларативного характера.
Как правило, недостаточно внимания уделяется порядку формирования плана проекта как важнейшему из организационно-распорядительных документов. Обычно эта задача возлагается на менеджера проекта (предполагается, что если таковой существует, то и план будет составлен и исполнен).
Печально то, что при подобном формальном подходе описание управленческих процессов представляется в отрыве от производства и сводится к описанию порядка согласования и утверждения документации.
Проектный подход: область применимости
В какой же деятельности целесообразно применять так называемый проектный подход?
Во многих определениях приводятся такие черты проекта, как:
· направленность на достижение целей;
· ограниченность в сроках и ресурсах;
· уникальность.
Часто они указываются как отличия от производственной деятельности непрерывного характера. Но разве в последней не идет речь о достижении целей (например, выпуск продукции, соответствующей определенным требованиям), о сроках выпуска — как планах на период, о себестоимости?
Такое свойство, как уникальность, действительно присуще проекту. Применительно к инвестиционной деятельности можно сказать, что признак уникальности присутствует в ней в явном виде и соответственно эта деятельность носит проектный характер. Речь, разумеется, идет не о таких задачах, как периодически выполняемый текущий ремонт зданий, сооружений, производственного оборудования.
В производственной деятельности признак уникальности присутствует при заказном способе производства. Он характеризуется уникальностью продукта, а также условий и технологии его изготовления. Это позволяет рассматривать заказное производство и выполнение мероприятий инвестиционного характера как деятельность, в которой целесообразно применять принципы управления проектами.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ:
· делегирование управленческих полномочий менеджеру проекта (основной принцип);
· предоставление ему возможности распоряжаться денежными средствами в пределах установленного бюджета;
· наличие необходимых ресурсов;
· ответственность за результат.
Однако на практике условия, в которых работают менеджеры проектов, далеко не всегда соответствуют заявленным в компании принципам. Менеджер зачастую вынужден нести ответственность за решения, которые он не принимал.
Распространена и противоположная ситуация, когда менеджер не несет ответственности за принятые им неверные решения.
Наличие бюджета проекта также не означает, что менеджер имеет возможность им распоряжаться, — ему, как правило, приходится выбивать средства для найма исполнителей, подрядчиков, оплаты аренды техники, помещений и т.п.
Также часто оказывается, что обещанных для выполнения проекта специалистов, оборудования, машин, материалов и прочего в нужное время не оказалось или механизм их распределения в интересах проектов в компании не определен.
Очевидно, что в подобных ситуациях нарушается принцип соответствия полномочий и ответственности менеджера проекта, когда он заявляет руководству компании: «Я в ЭТИХ условиях могу ЭТО сделать». А руководство отвечает: «ДЕЛАЙ, но ОТВЕТИШЬ за результат».
К СВЕДЕНИЮ!
Применение готовых рецептов, которыми изобилует специализированная деловая литература, часто приводит лишь к декларированию принципов управления проектами, а не следованию им для создания условий, в которых методы управления действительно работают.
Целью связанные...
Важно понимать, что создаваемую организационную структуру нельзя рассматривать в отрыве от существующей структуры предприятия.
Следует отметить, что производство представляет собой цепочку операций по исполнению заказа. Их выполнение может быть возложено на различные подразделения либо по принципу объединения выполнения однотипных операций соответствующими подразделениями (будем считать их функциональными), либо по принципу, при котором каждый продукт или группа однотипных продуктов производится «продуктовым» подразделением.
КСТАТИ!
На практике такое четкое разделение встретить невозможно. Всегда, даже при «продуктовой» организации, будут присутствовать функциональные подразделения, работающие в интересах производства всех продуктов, функции которых нецелесообразно распределять между «продуктовыми» подразделениями.
При непрерывном, конвейерном, производстве возможно формирование оргструктуры предприятия как по функциональному, так и по «продуктовому» принципу. В любом случае это оправданно, поскольку технология производства неизменна, требуемое количество производственного персонала также известно и достаточно.
При заказном производстве с его непостоянными объемами, уникальностью продукта и технологии производства возникает необходимость временного объединения персонала требуемой квалификации.
Во многих компаниях из-за желания соответствовать требованиям «стандартов» понятие матричного принципа переносится на формирование организационной структуры. На самом деле речь идет о принципе временного объединения сотрудников для выполнения заказа. При этом оргструктура компании как была функциональной или «продуктовой», так ею и остается.
Помимо матричных структур в качестве организационных могут выступать проектные структуры (каждое подразделение выполняет проект под руководством соответствующего менеджера). В этом случае обсуждать применение матричного принципа нет необходимости.
Итак, вне зависимости от принципа построения оргструктуры, если производство носит заказной характер, существует необходимость объединения сотрудников во временный коллектив в целях исполнения заказа. Как это происходит на практике?
Управленческие «клоны»
В настоящее время наблюдается тенденция в формировании постоянных органов управления проектной деятельностью компании (подразделений по управлению проектами, проектных офисов и т.п.) и создании временных «проектных структур» во главе с менеджерами, которым передаются функции управления производством заказной продукции. При этом декларируется, что сотрудники производственных подразделений, участвующие в проекте, подчиняются менеджеру проекта.
ВАЖНО!
О подчиненности можно говорить только в том случае, когда сотрудник освобождается от выполнения своих обязанностей в подразделении и включается в состав команды проекта. При таком подходе менеджер проекта действительно может осуществлять планирование людских ресурсов, и при наличии в его распоряжении всех других необходимых ресурсов можно говорить о его возможности управлять проектом.
Учитывая сложность структуры и взаимосвязей задач проекта, сотрудники, находящиеся, с одной стороны, на полной занятости в проекте, а с другой — выполняющие лишь часть задач, неизбежно будут простаивать. Очевидно, что руководство компании не может допустить столь нерациональное использование специалистов и будет стремиться задействовать их сразу в нескольких проектах.
В этом случае при применении матричного принципа сотрудник, участвуя в нескольких проектах, оказывается подчиненным и руководителю своего подразделения, и менеджерам соответствующих проектов.
Кто в такой ситуации на самом деле планирует работу сотрудников производственных подразделений: менеджеры проектов (рассматривающие сотрудников как совокупность потенциальных исполнителей) или руководители производственных подразделений (являющиеся носителями знаний в своей области деятельности, истинными «владельцами» ресурсов, знающие уровень квалификации специалистов и занимающиеся их подготовкой)?
Очевидно, что конфликт неизбежен и, более того, «запрограммирован» самим матричным подходом к формированию оргструктуры проекта. Отсюда в процессе не только реализации, но и планирования происходят бесконечные совещания на тему «кто и что будет делать» и непрерывное, как сейчас модно говорить, «эскалирование» проблем на уровень директората.
Получается, что применение матричного принципа лишь создает проблему двойного подчинения — настоящая проблема остается нерешенной. Исправить ситуацию позволит ресурсное планирование: распределение задач различных проектов между сотрудниками разных производственных подразделений.
ВАЖНО!
Подмена термина «ресурсное планирование» понятием подчиненности тех или иных сотрудников менеджеру проекта приводит к формированию параллельной структуры в лице института менеджеров проектов, нередко объединяемых в особые подразделения.
Однако руководство компании в силу объективной невозможности этих «проектных структур» заниматься планированием ресурсов в масштабе всей компании решает эту задачу как обычно — в пределах существующей оргструктуры.
Матричная структура так или иначе разрушает постоянную оргструктуру компании, декларативно передавая полномочия по распределению ресурсов менеджерам проектов.
Пятое колесо
Управление проектом — это непрерывное выполнение менеджером управленческих функций по сбору, анализу информации, принятию решений, планированию, постановке задач, контролю исполнения, внесению корректировок. Какова же роль менеджера проекта в процессе планирования?
Не являясь владельцем ресурсов компании и не имея реальной возможности их распределять, менеджер проекта не может в полном объеме осуществлять их планирование. Конечно, нельзя ожидать от менеджера проекта знания всей технологии производства или производственного процесса, которыми в совокупности обладают руководители производственных подразделений. Поэтому о формировании менеджером проекта структуры и задач с участием исполнителей различных подразделений говорить не приходится.
Однако попробуйте сказать, что менеджер проекта не занимается планированием (то есть не выполняет одну из важнейших управленческих функций), — услышите аргументированные опровержения. Но все они основаны лишь на том, что по существующим канонам управления проектами менеджер осуществляет планирование проекта. В действительности планированием проекта занимаются руководители подразделений и их сотрудники, являясь специалистами в предметной области проекта. Несомненно, именно руководители подразделений наилучшим образом определят, кто из их сотрудников лучше подходит для выполнения той или иной задачи. Кроме того, совместными усилиями они решают задачу распределения ресурсов в масштабе всех проектов компании.
К СВЕДЕНИЮ!
Совместное решение задачи ресурсного планирования, пусть даже без попыток оптимизации, неизбежно приведет к конфликтам и между руководителями подразделений, каждый из которых планирует свою часть задач, взаимосвязанных в масштабе проекта.
Позволим себе еще раз усомниться в том, что менеджеры проектов, даже все вместе, помогут руководителям подразделений в решении этой задачи, тем более в масштабе всех проектов компании.
В этой ситуации должен присутствовать арбитр, наделенный полномочиями принятия решения в случае конфликта между руководителями подразделений в процессе планирования.
Следуя матричному принципу, данную функцию можно возложить на руководителя подразделения, менеджеров проектов, проектного офиса. Однако на практике во многих компаниях подобную работу выполняет заместитель директора по производству, главный инженер или иной специалист. Причем, как правило, он является руководителем коллегиального органа компании (например, технического совета, членами которого наряду с представителями руководства предприятия выступают руководители производственных подразделений).
Опять же, смысл не в названии, а в функциях. Такой орган призван совместными усилиями разрешать проблемы, возникающие в процессе производственной деятельности, в том числе связанной с реализацией инвестиционных проектов, выпуском и серийной, и заказной продукции.
Несомненно, этот орган управления, выполняя функции производственного планирования, справится и с планированием проектов компании.
КСТАТИ!
Формальная передача функций планирования ресурсов всех проектов компании «проектным структурам» означает, по сути, создание параллельной и, следовательно, избыточной управленческой структуры. Это порождает в компании либо двоевластие, либо ситуацию, когда после заседания технического совета его участники «пересаживаются в кресла» проектного комитета и продолжают решать ту же задачу.
В инвестиционной деятельности выполнение проектов также может опираться на оргструктуру компании. Как правило, во многих фирмах существуют такие подразделения, как отдел капитального строительства и технический отдел, которые участвуют в том числе в организации работ по строительству и модернизации производства. Сотрудники этих подразделений, являясь специалистами в своих областях деятельности, в состоянии управлять инвестиционными проектами. Вмешательство в эту деятельность «проектных структур» может привести к проблемам.
В чем роль менеджера в процессе исполнения проекта, когда все спланировано и остается лишь исполнять план?
«Общепринятыми» стандартами предполагается, что менеджер проекта осуществляет постановку задачи исполнителям, контролирует выполнение задач проекта и при выявлении отклонений от плана может его скорректировать.
На самом деле планирование участия сотрудников в проектах фактически осуществляется руководителями подразделений, которые и сообщают своим подчиненным об их задействовании в проекте. И постановки задачи как таковой со стороны менеджера проекта не требуется. Кроме того, в большинстве случаев можно предположить, что руководители производственных подразделений лучше справятся с формулированием задачи своим сотрудникам.
Все это касается также оценки результатов выполнения работ и анализа причин отклонений, которые часто лежат в предметной области.
Что делает менеджер, если в план проекта требуется внести изменения? Вновь возникает задача ресурсного планирования, которая будет решаться теми же лицами, которые занимались этим на этапе планирования проекта.
Таким образом, создаваемые «проектные структуры» в лице менеджеров не могут по объективным причинам управлять проектами в полном смысле слова, фактически возлагая важнейшие управленческие функции на производственные подразделения (то есть в существующей организационной структуре).
Видимо, поэтому в отношении менеджеров проектов применяются такие неопределенные понятия, как «ведет» или «координирует» проект. Это еще один пример манипулирования терминами вместо решения проблемы.
Где же решение? Попытка ограничиться формированием «правильных» оргструктур для управления проектами при решении этой задачи обречена на неудачу, если не учитывать всех особенностей производственного процесса.
Чем управляем-то?
Под производственным процессом будем понимать определенную последовательность действий (производственных операций), например по разработке и изготовлению изделия в соответствии с требованиями заказчика. Тогда управление проектом — это выполнение управленческих функций по сбору и анализу информации о выполнении производственного процесса, принятию решения о наилучшей его организации и исполнению принятых решений.
Это означает, что мы рассматриваем производственный процесс как объект управления. Однако в «стандартах» с удивлением обнаруживаем, что управление проектом существует само по себе, безотносительно к тому, чем мы управляем, хотя при этом управленческие функции теоретически красиво взаимосвязаны.
Возникает вопрос: менеджеру проекта при выполнении предписанных функций также безразлично, чем управлять? Он просто «управленец», умеющий управлять всем, чем угодно, что выполняется в качестве проекта? Если так, давайте рассмотрим проблему с позиции генерального директора и попробуем сформулировать требования к нанимаемому менеджеру проекта безотносительно к виду деятельности компании.
Очевидно, что только понимание производственного процесса в его взаимосвязи с процессами, выполняемыми в интересах проекта во вспомогательных подразделениях и службах компании, может дать понимание того, как этим процессом управлять.
С другой стороны, совокупность всех задач или операций производства и задач всех процессов вспомогательного характера (поставка материалов, оплата работ и пр.), расположенных на оси времени, и представляет собой план проекта.
Получается, что, управляя проектом (в частности, осуществляя его планирование), на самом деле мы управляем производственным процессом.
Вечный вопрос
В управлении проектами, где на практике применяется множество необходимых и полезных методов, были сформулированы общие рекомендации о том, как управлять проектами, чтобы их реализация стала эффективнее.
Но отвечают ли в действительности подобные стандарты на вопрос «Что делать?» при реализации проекта и может ли стандарт такого рода быть универсальным?
Может быть, следует находить механизмы (например, оптимального распределения ресурсов компании), используя действительно работающие методы, применяемые не только в управлении проектами, тем самым отвечая на вопрос «Как делать»?
Нужно ли так настойчиво следовать «стандартам», внедряя в отлаженную годами и даже десятилетиями оргструктуру компании новые, по сути, параллельные, а зачастую избыточные управленческие структуры? Разве существующая структура в лице ее основных представителей — топ-менеджмента и руководителей производственных подразделений — не может управлять проектами?
Да, может оказаться, что управление проектами недостаточно эффективно. Возможная причина — несоответствие оргструктуры производственному процессу. Поможет ли компании в этом случае создание подразделения менеджеров проектов и проектного офиса и какие функции на них следует возложить?
Мы не хотели бы, чтобы создалось впечатление, что применение методов управления проектами неприменимо или не приносит ожидаемых результатов. Дело в другом: должно ли управление проектами быть сосредоточено в специально создаваемых в компании управленческих структурах, существующих наряду с оргструктурой, которая по определению призвана выполнять управленческие функции в масштабе всего предприятия во всех областях его деятельности, включая проектную?
Представляется, что в современных условиях в области проект-менеджмента главным должно стать не бездумное насаждение «заморских» стандартов, а тщательное изучение производственных процессов и организационной структуры компании, функций топ-менеджмента, руководителей подразделений и сотрудников, сопровождаемое всесторонним описанием деятельности компании как основы для построения эффективной системы управления проектами.
ЮЛИЯ ОЛЕКСИЕНКО, К.Э.Н., НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ООО «КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА М-РЦБ»,
МИХАИЛ ПЕТРИЩЕВ, ВЕДУЩИЙ КОНСУЛЬТАНТ ОТДЕЛА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ООО«КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА М-РЦБ»