Кризис подобен цунами – приходит неожиданно. Хочется верить, что пронесется мимо и не затронет. Но стратегию надо выбирать: либо уходить, сворачивать бизнес, либо вскочить в лодку – куда-нибудь вынесет. Кризис – своего рода проверка на прочность и устойчивость, насколько хорошо руководство компаний знает свои сильные и слабые стороны, может ли управлять внутренними и внешними взаимосвязями.
Мировой опыт свидетельствует, что причины 80% неудач предприятий состоят в накопившихся проблемах в прошлом, неумении своевременно приспосабливаться к изменяющимся объективным условиям, поскольку информационная система предприятия не настроена на их восприятие. В результате предприятие работает неэффективно. Со временем наступает критическая ситуация, когда развившийся дисбаланс дает о себе знать.
Тогда наступает момент, когда нужно что-то делать, чтобы повернуть предприятие от кризисного к «здоровому» состоянию, гарантирующему доход.
Делай раз, и два, и три…
В такой ситуации необходимо:
- все критически осмыслить, проанализировать и подвергнуть все сомнению – доходы, затраты, источники финансирования деятельности. В том числе сложившиеся подходы и методы в организации всех систем бизнеса – сбыта, снабжения, производства. Понять реальное положение дел и меру падения;
- наладить мониторинг, систематически получать информацию о реальном положении дел и изменениях на рынке и в своей компании;
- научиться жить с изменениями. Важно знать, что происходит реально, и наладить систему раннего предупреждения.
В первую очередь нужно принять меры, направленные на сохранение платежеспособности, поддержание потоков денежных средств на нужном уровне.
Опыт показывает, что у предприятий, испытывающих напряжение с денежными средствами, есть значительные резервы для совершенствования своей работы. Например, целесообразно сократить время производства продукции или оказания услуг, повысить производительность, скорректировать систему материально-технического обеспечения, более точно рассчитывать потребность в сырье и материалах, оптимизировать ассортимент продукции или услуг. Затем нужна долгосрочная программа мер по повышению эффективности, изменению ассортимента и др.
Возможность – в технологическом ключе
Придется вносить изменения в систему работы, а это затрагивает все предприятие, не только его финансы.
Самая важная проблема сегодня – поставить диагноз, понять механизм взаимодействия с внешней средой, где слабые места на предприятии, чтобы реально оценить потенциал бизнеса и определить, что делать конкретно. Начать нужно с подробного изучения финансовых отчетов, анализа качества управления и общей эффективности работы – экономики и издержек.
В бизнесе каждое событие, процесс имеют свою объективную причину, внутреннюю логику развертывания. Задача аналитики и диагностики – понять объективный ход событий, критически воспринять ситуацию, а заодно и собственные идеи и убеждения, чтобы суметь соответствующим образом и вовремя вмешаться, а не продвигать уже сложившееся и никому не нужное. Поэтому важно точно измерять состояние предприятия, отслеживать динамику цен конкурентов, поставщиков. Понять, как самоорганизоваться, до каких объемов можно упасть, какой продукт предлагать рынку.
Во всем нужны система и логика. Технология и практический инструментарий помогут их выстроить, адекватно реагировать на ситуацию и избегать ошибок в управлении: экстремальных и случайных процессов и решений, а из негативного опыта извлекать конструктивные действия.
Иными словами, принять на себя удар, прогнуться, как ветка с навалившимся на нее снегом, затаиться, а в благоприятный момент сбросить его, а затем выпрямиться и действовать эффективнее, результативнее, с наращенным потенциалом.
Покажем технологию и инструментарий, с помощью которых можно выстроить эффективный вариант функционирования бизнеса, наладить механизм его реализации. Бизнес-модель (экономика – издержки – продукт – финансы) ориентирована на прибыль и платежеспособность
(см. схему 1) и построена по модульному принципу. Технология работы с каждым модулем включает три этапа:
- анализ и оценка окружающей среды;
- аналитический – для постановки проблемы;
- моделирование сценариев развития для поиска, оценки и выбора приемлемого варианта.
На входе каждого модуля задается исходная информация, на выходе – краткая аналитическая записка с выводами и рекомендациями, планом конкретных мероприятий. По итогам аналитики всех модулей можно ставить диагноз, и на этом основании формировать управленческие рекомендации, разрабатывать комплекс антикризисных мер и стратегию его развития. В зависимости от специфики бизнеса можно комбинировать различные модули.
Новая ориентация и поведение на рынке
Сегодня сложно строить прогнозы на основе макроэкономических показателей, они нестабильны, и трудно предсказать изменения на год. Для получения планово-прогнозной информации необходимо систематически отслеживать (изучать) контролируемые и неконтролируемые факторы (продукт, цены, конкуренты). Это позволит выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и риски, связанные с внешней средой.
В результате маркетингового изучения рынков должно прийти понимание:
- кому, что, какой продукт, какого качества и по какой цене продавать;
- всех возможных видов и типов рисков для компании, отрасли, страны;
- действий, которые могут привести к снижению угроз и последствий этих рисков.
Технология перевода в состояние «здоров»
Технология перевода предприятия из кризисного состояния в «здоровое» – это технология управления состоянием, которое характеризуется финансовыми и экономическими параметрами, или симптомами.
Используемый для этих целей управленческий инструментарий представлен на схемах. Он структурирует информацию и высвечивает проблемные точки и реальное положение дел. Важно за цифрами видеть и понимать это и соответствующим образом реагировать на полученную информацию. Степень реакции будет характеризовать быстроту управления. Главное, какие выводы будут сделаны на основании полученной аналитической информации. Этому можно и нужно учиться, а с опытом приходит мастерство.
Далее можно приступать к изменению сложившегося состояния предприятия, представляя, к какому варианту нужно прийти. Выбирается такой вариант в процессе моделирования альтернативных вариантов с учетом вероятных изменений цен продуктов и ресурсов, объемов выпуска и расходования ресурсов (с учетом данных маркетингового изучения рынков). Моделируя «здоровое» состояние предприятия, ему придают правильную структуру (экономические и финансовые пропорции в виде показателей и потоков) в сложившихся внешних условиях. Поиск «здоровой» структуры основан на комбинаторике объемов продаж, ресурсов, затрат, прибыли.
Переход к «здоровому» состоянию на практике происходит в процессе реализации намеченных мер – это уже поведенческий уровень, и он совсем не простой. Чтобы новое, «здоровое» состояние было устойчивым, его нужно наработать и закрепить, иначе возврат к старому неизбежен. Для этого аналитику нужно тренировать, упражняться на практике ежедневно, чтобы не ошибаться в принятии решений и реализации намеченных конкретных антикризисных мер. Это потребует больших усилий в виде конкретных действий. Представим их по отдельным модулям.
Экономика предприятия (см. схему 2)
Используя матричный анализ (см. публикации в «ЭЖ» за 2008 г.), получаем качественную характеристику результатов деятельности (прибыль, объем работ, произведенная продукция), что помогает понять, какой ценой достигаются результаты, то есть насколько «здорово» предприятие с экономической точки зрения, сбалансирован ли его рост и где его границы.
Анализ и диагностика экономики предприятия содержит:
- оценку эффективности деятельности компании, отношение прибыли к затратам;
- измерение эффективности использования материальных ресурсов;
- оценку производственных мощностей;
- моделирование экономических показателей (прибыли, объемов работ, затрат, доходов) с учетом изменений внешней среды.
Этот модуль отражает качество и методы работы и позволяет оценить результаты принимаемых решений и действий руководителей различных уровней, меру контроля и управления ресурсами и процессами.
Оптимизация затрат (см. схему 3)
Этот модуль включает:
- определение резервов снижения затрат;
- расчет оптимального объема закупок и соответствующих затрат;
- построение различных вариантов моделей доходов и расходов;
- формирование плана действий по снижению затрат.
Он позволяет определить влияние на финансовые результаты (прибыль) компании внутренних факторов (производительности) и внешних – рыночных условий (изменений цен на продукты, сырье и материалы, электроэнергию).
В этом же модуле устанавливается причина падения доходов и роста затрат, а также анализируется, как с помощью различных стратегий управления воздействовать на прибыльность предприятия. Можно также смоделировать различные ситуации с затратами с учетом изменения объемов выпуска продукции и цен на ресурсы.
Моделирование продуктовой программы (см. схему 4).
Этот модуль оценивает результаты деятельности по отдельным продуктам и их группам, клиентам и рынкам (вклад каждого из них в общий результат) и содержит:
- оценку экономики продукта с учетом изменения рыночной ситуации;
- определение структуры ассортиментного портфеля и его оптимизацию;
- моделирование оптимального ассортиментного портфеля с учетом изменения объемов продаж и цен на закупку продукции;
- формирование плана действий по внедрению выбранной модели ассортиментного портфеля.
На основании проведенного комплекса работ можно определить, какой продукт предприятию экономически выгодно производить и продавать, и управлять своими ограниченными ресурсами, особенно денежными.
В этом же модуле выcтраивают экономическую модель предприятия и используют ее для моделирования и планирования развития бизнеса, конкретной ситуации на неделю, месяц, год. Данная модель позволяет приспосабливаться к конъюнктурным и сезонным колебаниям спроса и находить дополнительные возможности реализации продукции на рынках.
Анализ и диагностика финансов компании (см. схему 5)
Эти работы проводятся по следующим направлениям:
- анализ динамики изменения финансовых результатов по основным показателям (прибыль, рентабельность и т.д.) за обозначенный период времени;
- анализ сложившегося финансового положения компании, ликвидности, оборачиваемости денежных средств, источников финансирования бизнеса и их надежности. Определяется оптимальное соотношение собственных и заемных средств, направления их использования (инвестиции).
определяются причины расхождения прибыли и денег. Проводится анализ движения денежных средств по трем сферам деятельности (основной, инвестиционной и финансированию). То есть ищется ответ на вопрос, сколько зарабатывает компания.
Кроме того, выявляются реальные проблемы бизнеса в сбыте, снабжении, производстве, требующие незамедлительного разрешения. Все это помогает понять, что происходит с финансами, как они движутся, где «заморожены» и почему, а следовательно, определить проблемные области в работе компании и увидеть слабое звено в цепочке создания стоимости.
Диагностика дает возможность понять, зарабатывает ли предприятие для финансирования текущей деятельности.
Результаты
После проведения вышеназванного комплекса работ по изучению внешней среды, анализу и диагностике положения предприятия вырисовываются:
- новый (изменившийся) рынок с его потенциалом и рисками;
- новая система дистрибуции (минимум в цепи «производитель–потребитель») для торговых компаний;
- потребитель, продукт (его цена и качество), который можно предлагать на рынке.
С учетом изменений на внешних рынках формируются управленческие рекомендации по изменению бизнес-процессов, моделированию основных параметров бизнеса (экономика, финансы, продукт, ассортимент, сбыт, снабжение) и выбирается подходящий вариант, разрабатывается стратегия развития.
Далее выстраиваются новые бизнес-модель (оптимальный объем производства, услуг с минимальными издержками и прибылью) и финансовая модель (источники финансирования, денежный поток и денежная подушка).
Речь идет о выходе из кризиса не только как об экстремальном случае. Слабые места у предприятия нужно искать не тогда, когда ситуация уже безнадежна, а когда еще оно полностью «здорово». Экономические расчеты (в формате Excel) помогут избежать и/или преодолеть кризис, потому что позволяют работать на опережение, а со временем – выстроить систему управления экономикой и финансами и думать о перспективе – новых технологиях как основе следующего этапа развития.