Обучение, опыт и лидерство остаются главными направлениями взаимодействия с персоналом

| статьи | печать

Новое изучение тенденций в сфере управления персоналом в России от компании «Делойт Консалтинг» в рамках международного исследования «Global HC Trends 2019» показало, как и в предыдущем году, совпадение в нашей стране и в мире самых значимых направлений взаимодействия работодателей с сотрудниками.

С исследованием «Global HC Trends 2019» его авторы предлагают знакомиться по трем тематическим группам — «будущее персонала», «будущее организаций» и «будущее HR». Уделим сегодня внимание второй теме, которую аналитики «Делойт Консалтинг» развернули также по трем направлениям.

Опыт сотрудника

Для представителей российских компаний ключевыми факторами, формирующими «опыт сотрудника», являются:

  • работа как призвание (74%);

  • сотрудничество и общение (71%);

  • возможность карьерного роста (50%).

Респонденты в других частях мира важнейшими составляющими «опыта сотрудника» считают:

  • комфортную рабочую среду (69%);

  • работу как призвание (68%);

  • возможность карьерного роста (64%).

Опыт сотрудника — совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем, начиная с момента поиска работы и заканчивая увольнением, говорится в исследовании.

Передовые компании, отмечают его авторы, уделяют максимум внимания качеству взаимодействия с сотрудником на всех этапах: при поиске работы, трудоустройстве, в ходе адаптации, обучения и развития, оценки и получения вознаграждения, при управлении эффективностью, карьерным ростом и внутренней мобильностью, а также при поддержании связей с бывшими сотрудниками (развитие сообщества «выпускников»). Качество этого взаимодействия напрямую зависит от уровня зрелости HR-процессов, наличия развитой технологической инфраструктуры и инструментов аналитики, а также рабочей среды и психологического климата.

При этом, по данным исследования, 74% компаний в России и 62% в мире не видят корреляции между продуктивностью и вовлеченностью сотрудников.

Ответы участников опроса показали в целом невысокую удовлетворенность сотрудников организацией их работы (включая рабочий процесс и технологии).

В России 100% респондентов не удовлетворены возможностями доступа к необходимым данным. Остальные аспекты работы также не получили высокой оценки с точки зрения качества опыта сотрудников: лишь 33% участников исследования удовлетворены существующими возможностями принятия решений и рабочим процессом как таковым. 50% российских респондентов удовлетворены имеющимися в распоряжении компании инструментами и технологиями и общей организацией труда.

Эксперты «Делойт» отмечают, что поколения Y (1983—1994 гг. рождения) и Z (1995—2010 гг.) становятся преобладающей частью трудовых ресурсов, при этом только 28% представителей поколения Y планируют оставаться в своей текущей компании более пяти лет, а 61% представителей поколения Z планируют покинуть свою текущую компанию в течение двух лет.

Отвечая на вопрос, чем завоевать доверие «новых поколений», авторы исследования называют «пряники» в следующей последовательности:

  • финансовая составляющая;

  • позитивная корпоративная культура;

  • гибкость (часов, рабочего места и т.д.);

  • возможность дополнительного обучения;

  • Wellbeing-программы;

  • репутация бизнеса (соответствие этическим нормам);

  • многообразие трудовых ресурсов;

  • возможность волонтерства и общественной деятельности.

Команды

Адаптивная структура организаций позволяет получать информацию о потребностях и ожиданиях клиента максимально быстро.

Особенно командная структура актуальна для инновационных компаний, создающих новые продукты и услуги, а также работающих непосредственно с клиентом. Тем не менее, отмечают эксперты «Делойт Консалтинг», в российских компаниях, как и в большинстве компаний по всему миру, преобладает стандартная структура функциональной иерархии с некоторыми элементами командной работы.

50% компаний в России и 55% в мире, перешедших на командную структуру, заявляют о существенном росте эффективности деятельности.

69% опрошенных заявили о неэффективности или недостаточной эффективности российских компаний с точки зрения управления кросс-функциональными командами.

В мире мнения об эффективности/неэффективности управления командами разделились 50 на 50.

Самые большие трудности при переходе к командной организационной модели в исследовании «Делойт» названы следующие:

  • недостаток знаний у руководителей, по мнению 48% опрошенных в России и 50% в мире;

  • недостаток технологий, по мнению 42% в России;

  • неэффективность существующей системы управления, по мнению 33% респондентов за рубежом.

Вознаграждение

Более 70% опрошенных в России и 48% в мире полагают, что стратегия вознаграждения в их организациях соответствует общим целям бизнеса.

Свыше 40% российских респондентов назвали отсутствие понимания драйверов мотивации сотрудников ключевым препятствием для изменения стратегии вознаграждения.

Участники исследования в других странах, в свою очередь, ссылаются на непонимание драйверов мотивации (23%) и дефицит финансовых средств (22%).

Большинство респондентов в России и мире назвали ключевыми элементами мотивации внештатных сотрудников:

  • 70% — компенсацию и бонусы;

  • 60% — гибкие условия труда.

Всего не более 37% респондентов в России считают свои компании эффективными с точки зрения системы вознаграждения, учитывающей потребности разных типов сотрудников (штатных и внештатных).

В мире респонденты наименее удовлетворены существующими подходами к вознаграждению part-time (65%) и внештатных сотрудников (72%), показало исследование «Делойт Консалтинг».