Внедрение любых инноваций, как правило, связано с проблемами различной природы. При этом не важно, идет ли речь о технических, технологических, экономических, социальных или управленческих инновациях. Опыт показывает, что проблемы с внедрением управленческих инноваций гораздо масштабнее по сравнению, например, с проблемами по внедрению технологических инноваций. Дело в том, что управленческие инновации в значительно большей степени имеют методические, организационные и персональные последствия для сотрудников предприятия, чем, например, технические и технологические. На что же обращать внимание при принятии решения о внедрении управленческой инновации — об этом и пойдет речь.
Управленческие инновации — это любые новшества в сфере управления, впервые применяемые на конкретном предприятии. В качестве таких новшеств может быть, например, процесс улучшенного бюджетирования, система сбалансированных показателей (ССП), метод процессной калькуляции (ABC-costing) или целевых затрат (Target-costing) и т.д. В принципе речь может идти как о «последних веяниях моды» в управлении, например системы 5C, SixSigma и т.п., так и о методах и инструментах, которые сравнительно давно известны в теории и практике применения на продвинутых предприятиях, например система Канбан. Однако для конкретного предприятия апробированный на других предприятиях или сферах деятельности метод или инструмент следует относить к управленческой инновации.
В течение последних лет не наблюдается появления новых методов и инструментов менеджмента. В условиях постоянно меняющейся внешней среды на предприятиях скорее происходит процесс адаптации «старых» методов к новым реалиям.
Многие методы и инструменты упраления были созданы в начале ХХ века. Например, более 100 лет назад инженерами был придуман метод расчета точки безубыточности («критической программы выпуска»), который прекрасно иллюстрируется графически и в котором видна четкая инженерно-математическая логика. График Ганта также известен более 100 лет, а метод сетевого планирования и управления применяется с середины прошлого века. Логико-дедуктивная модель расчета показателя ROI была разработана в начале ХХ века инженерами фирмы DuPont.
На большинстве предприятий менеджеры и контроллеры не реагируют на изменения, вызванные активным распространением интернета и цифровых технологий. Они не хотят открыть глаза на происходящее вокруг. Работа «по старинке» гораздо привычнее. Это большая ошибка! Необходимо активизировать работу по внедрению управленческих инноваций на предприятиях.
Чтобы целенаправленно вести работу, необходимо разобраться в мотивах и драйверах, стимулирующих внедрение управленческих инноваций, а также в причинах и источниках сопротивления этому процессу.
Управленческая инновация должна сопрягаться с действующей системой управления
Управленческая инновация, которую предприятие собирается внедрить, должна сопрягаться с уже имеющимися элементами системы управления, а также с программными и аппаратными средствами информационного обеспечения, организационными процессами и другими элементами структуры предприятия. Например, если у предприятия инсталлирована и успешно работает система «1С», то для внедрения, например, инструментария BI (Business Intelligence) ее функциональности явно будет недостаточно. Даже при наличии мощных информационно-коммуникационных технологий и соответствующего программного обеспечения, в котором встроены стандартные процессы, не всегда целесообразно внедрять управленческие инновации. Например, при внедрении на предприятиях электроэнергетики специфических для отрасли ключевых показателей эффективности (КПЭ) в рамках построения ССП на базе SAP, пришлось переписывать «зашитые» в системе процессы, что привело к большим затратами времени и средств и в конечном итоге к частичной дискредитации новшества.
Для успешного внедрения важна культура и ценности менеджмента
Сопротивление управленческим инновациям, например инструментам контроллинга, возникает в ситуации, когда они не гармонизируются с культурой, ценностями и стандартами предприятия в целом или отдельных его подразделений, в которых эти инновации должны внедряться. Приведем лишь один пример в подтверждении сказанного. Р. Каплан отмечал, что около 50% предприятий, внедряющих ССП, терпят неудачи уже на третьем году. По его мнению, основной причиной неуспешного внедрения ССП служит смена высшего руководства и как следствие, прерывание процесса. Как правило, в этом случае происходит трансформация ценностей и культуры предприятия.
Эксперты считают, что к важнейшему условию успешного внедрения ССП следует отнести формирование на предприятии мышления, сфокусированного на стратегию. Если этого нет, то не стоит ожидать успешного внедрения ССП.
В полной мере этот тезис справедлив и по отношению к другим управленческим инновациям, например «точно в срок» (JIT), SixSigma, Kanban, Target-costing и др.
Например, Target-costing в Caterpillar, Daimler и Continental Teves является частью культуры компаний. А вот в компании Boeing этот метод был только частью культуры проектной группы, а не всей компании. При этом важность концепции и практического применения данного метода осознается всеми работниками. Названные компании обеспечивают для проектировщиков, инженеров, производственников, специалистов по качеству, закупкам и сбыту прозрачность затрат с помощью внутреннего обучения. Кроме того, в этих компаниях ценится культура командной работы и поощряется применение передовых методов и инструментов стратегического управления.
Много зависит от квалификации управленческого персонала и мотивации сотрудников
Управленческий персонал предприятия — важнейший элемент системы менеджмента, от которого зависит результативность и эффективность выполнения задач по достижению поставленной цели. Для этого персонал должен владеть соответствующими компетенциями и навыками практического применения.
Если сотрудники предприятия, которые должны работать с внедряемой управленческой инновацией, не прошли соответствующего повышения квалификации или у них вообще отсутствует уровень знаний и компетенций, необходимых для использования данной инновации, то идея не будет реализована.
Например, на предприятиях США только 48 предприятий из 120 опрошенных (примерно 40%) применяли метод Target Costing и то не в полном объеме. Это произошло из-за:
-
недостаточного знания и понимания сущности метода;
-
привычки применять традиционные методы определения цены: «затраты + желаемая прибыль», либо ориентации на цены конкурентов;
-
недостаточного количества квалифицированных специалистов и высоких затрат на их приобретение на рынке.
Сотрудники также должны четко понимать, что их ожидает в результате внедрения управленческой инновации и прежде всего как это скажется на их заработной плате, а также на статусе в предприятии. При наличии угрозы снижения доходов возникает опасность роста сопротивления сотрудников процессу внедрения и институционализации инновации. Поэтому рекомендуется уже на фазе принятия решения тщательно подготовиться к обоснованию необходимости внедрения предлагаемой управленческой инновации и не жалеть времени на коммуникации с сотрудниками, чтобы не порождать нежелательные слухи.
Кроме того, сотрудники могут преследовать собственные интересы, которые не связаны с целями внедрения управленческой инновации, что, естественно, является препятствием. Проще говоря, инновация будет блокироваться. В качестве примера приведем ситуацию с внедрением методологии и инструментария проектного управления. Несмотря на очевидные преимущества проектного менеджмента, при его внедрении часто не учитываются интересы и мотивация сотрудников.
В результате у сотрудников, включаемых в проектную группу, возникают опасения:
-
Что будет со мной после окончания проекта и будет ли возможность участвовать в новом проекте?
-
Какой будет моя последующая карьера в случае неуспешного завершения проекта?
-
Каков размер вознаграждения в случае успешного завершения проекта и не лучше ли будет, с точки зрения личных доходов (зарплаты), как можно дольше оставаться в проекте и «тормозить» сроки его завершения?
Перечень опасений сотрудников можно продолжать до бесконечности. И так вполне очевидно, что неучет реальной мотивации сотрудников может не только снизить результативность и эффективность реализации проектов, но и зародить сомнение в полезности внедряемой управленческой инновации.
Симптомы возникновения сопротивления персонала
Персонал предприятия в большинстве случаев не желает и опасается управленческих инноваций из-за боязни потерять прежние позиции, как властные, так и финансовые, а также из-за невозможности или нежелания соответствовать новым требованиям, особенно в зрелом возрасте. Чтобы преодолевать сопротивление персонала управленческим инновациям, необходимо разобраться в основных мотивах и формах проявления сопротивления персонала, то есть симптоматике.
На рисунке приведена систематизация симптомов возникновения сопротивления персонала.
Следует отметить, что внимание необходимо обращать не только на активные симптомы проявления сопротивления, но и на не столь очевидные на первый взгляд пассивные признаки сопротивления.
Может быть и другая возможная систематизация видов сопротивления, например, прямое и непрямое сопротивление. Прямое сопротивление непосредственно направленно против конкретного инновационого процесса или инструмента. Напротив, непрямое сопротивление ставит целью воспрепятствовать управленческим инновациям на предприятии в целом или в отдельном подразделении. Так, например, влиятельная группа оппонентов может препятствовать запланированным изменениям путем инициирования малозначимых изменений, которые покажут невыгодность предлагаемых управленческих инноваций. В лексиконе специалистов по внедрению управленческих инноваций есть даже такое выражение относительно непрямого сопротивления: «Удушить инновацию в объятиях». Это означает, что на словах все «за», выступают с речами о нужности, хвалят инициаторов, охотно выслушивают, но на деле ничего не происходит.
Объясняется это, как правило, ссылкой на нехватку времени для выполнения текущих дел, срочной отчетности по поручению руководства, налоговым периодом, подготовкой к собранию и т.п.
Последствия от внедрения управленческих инноваций для персонала могут носить различный характер. Выделяются три вида последствий:
-
методические;
-
организационные;
-
персональные.
Примеры методических, организационных и персональных последствий от внедрения управленческих инноваций представлены в таблице.
Примеры методических, организационных и персональных последствий от внедрения управленческих инноваций (таблица)
|
Методические |
Организационные |
Персональные |
|---|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
***
Внедрение управленческих инноваций всегда связано с сопротивлением, обусловленным такими причинами, как:
-
инфраструктура предприятия;
-
культура и ценности менеджмента;
-
квалификация управленческого персонала;
-
мотивация сотрудников.
Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала управленческим инновациям, необходимо разобраться в основных мотивах и формах проявления сопротивления персонала, то есть симптоматике.
Прежде чем приступать к процессу внедрения управленческой инновации, необходимо проанализировать связанные с этим методические, организационные и персональные последствия для сотрудников.