В работе финансистов важны не только цифры и информация, но и командная работа — эффективное кросс-функциональное взаимодействие между специалистами различных функций, в том числе с внешними клиентами. На это часто влияет внутренний климат финансового подразделения. Как его улучшить и сделать продуктивным для достижения результатов компании в целом? О подходах и методах рассказывает Юлия Беляева, финансовый директор ЦФ ПАО «МегаФон».
Внутренний климат в компании может как способствовать, так и препятствовать эффективному взаимодействию специалистов различных функций.
Основные признаки внутреннего климата в финансовом подразделении, не способствующего кросс-функциональному взаимодействию специалистов, таковы:
-
поиски виноватого в лице коллеги или в виде любых внешних обстоятельств;
-
нежелание сотрудников брать на себя ответственность за результат или решение, которое они принимают;
-
отсутствие регулярного обмена информацией внутри подразделения — формальное отношение к своим обязанностям, непонимание задач подразделения.
Со стороны руководителей такими признаками являются:
-
отсутствие выстроенной системы постановки задач;
-
отсутствие системы управления командой.
Чем выше профессиональный уровень сотрудников, тем эффективнее их взаимодействие
Финансовая функция в основном является поддерживающей бизнес-функцией. В успешном подразделении специалисты, как правило, постоянно развиваются. Разнообразные функции в финансовом подразделении позволяют сотрудникам получать разносторонний опыт и повышать профессиональный уровень.
Однако это не всегда возможно, например, при ограниченных возможностях карьерного роста в связи с малым количеством должностей и низкой текучестью кадров.
В таком случае важно найти мотивационный ключ к каждому сотруднику. Среди таких инструментов признание достижений и вклада в результаты компании в виде грамоты, благодарности, публичных поощрений или призов небольшой материальной ценности, например билетов в театр или на хоккейный матч. Но лучшим является обучение. Его преимущества в том, что в последующем сотрудник может провести внутренний тренинг для коллег, попробовать себя в роли тренера или спикера, что поможет поднять его рейтинг и престиж в глазах сотрудников помимо практической пользы от передачи знаний. Это положительно влияет на команду.
Есть и другие способы развития сотрудников:
-
коучинг со стороны руководителя, чтобы не просмотреть сотрудников, готовых перейти на следующую стадию развития, и предоставить им инструменты для повышения квалификации;
-
поощрение культурного и личностного развития сотрудника, например, создание онлайн- и офлайн-библиотеки профессиональной и художественной литературы и обмен мнениями о прочитанном. По итогам нескольких встреч мы увидели, что такой формат взаимодействия укрепляет дух коллектива, так как каждый участвует в общем развитии команды, и именно его опыт, совет может быть полезен всем;
-
формирование команды (тимбилдинг) в различных форматах: квизы, интеллектуальные встречи, активные спортивные мероприятия, любая совместная полезная деятельность.
Методы поиска взаимовыгодных решений
Финансовая функция работает по нескольким направлениям. Основные из них:
-
планирование;
-
взаимодействие с ОЦО (объединенный центр обслуживания) — бизнес-партнерами;
-
управление инвестиционными процессами и бизнес-анализ;
-
управленческая отчетность.
В первую очередь важно понять, какой метод управления лучше подходит для того или иного направления финансовой функции. Неправильно подобранный метод может демотивировать сотрудников, и необходимые результаты не будут получены в срок. Возможно, стиль управления придется менять в процессе перехода в другие функции и их освоения.
Для планирования, а также бизнес-партнеров, которые взаимодействуют с ОЦО, актуальны такие методы, как адаптивный проектный менеджмент (АПМ) и управление выгодами. В ОЦО есть определенный пакет задач, и для их успешного выполнения при планировании важно быть в постоянном диалоге с остальными функциями в компании.
Суть метода АПМ состоит в обучении на собственном опыте и включает оценку лучших практик на каждом этапе — отличный подход для формирования ясной цели при возможности выбора методов ее достижения. Гибкость данного метода позволяет увеличивать сроки выполнения задания при попадании в проблемную зону.
Управление инвестиционными процессами и бизнес-анализ практически всегда предполагают аджайл (аgile). Здесь конечная цель и сроки определены, поэтому с помощью различных инструментов нужно прийти к конкретным результатам. Основное отличие метода АПМ от аджайла состоит в определенности и ясности конечной цели. Она может меняться в процессе выполнения работы по методу АПМ, и этот метод больше подходит для творческих проектов.
Управленческая отчетность — самая стандартизированная функция подразделения, здесь все строго и четко, поэтому важно слияние двух таких подходов для улучшения процессов, как снижение потерь в рабочих процессах (lean) и числа ошибок и дефектов (6 сигм), которые позволяют:
-
избавиться от тех или иных ошибок в процессе составления отчетности;
-
повысить эффективность ограниченных временных и человеческих ресурсов при формировании отчетности;
-
выйти на определенный уровень производительности.
Стратегия доверия позволяет решать проблемы других подразделений быстро и создавать для этого новые инструменты
При работе с внутренними клиентами важно понимать:
-
кто они;
-
какой продукт и услуга им предлагается;
-
насколько эффективно осуществляется взаимодействие;
-
какие есть зоны и возможности для развития.
Бывают ситуации, когда с внешней точки зрения все кажется нормальным, но внешний мир не всегда прост для эффективного взаимодействия в рабочем процессе. Это означает, что есть какие-то внутренние проблемы, но они замалчиваются. В таком случае специалисты финансового подразделения должны сделать шаг навстречу и спросить у коллег, чем они могут помочь. Это беспроигрышная стратегия.
Приведу пример.
В одном подразделении, которое выиграло в тендере проект, не оказалось операционных ресурсов для его реализации, были выделены только капитальные расходы (capex). При этом в подразделении появился большой перерасход бюджетных средств в рамках другого проекта, и ситуация сложилась тупиковая. Не было процедуры, по которой можно было бы закрыть перерасход средств. Финансисты помогли решить эту проблему достаточно быстро — обратились за выделением средств в головной офис, описали значимость и влияние проекта, доказали отсутствие внутренних резервов.
С тех пор взаимодействие с данным подразделением наладилось, в том числе по обмену информацией.
Решение проблемы помогло также создать новый инструмент для работы в таких случаях — ресурсный комитет. И теперь на проекты сразу выделяются средства на капитальные (сapex) и на операционные (оpex) цели. Причем их оценка производится не только по финансовым показателям, но и по качественным критериям, которые могут не иметь прямой оцифровки, но влияют на воспринимаемое качество сети или клиентского сервиса.
Чтобы своевременно узнавать о проблемах, возникающих в других подразделениях, находимся в постоянном диалоге с другими функциями, просим сразу нас информировать о вопросах, к решению которых можем подключиться.
Такой подход говорит о включенности финансистов, и по результатам работы и помощи нам начинают доверять все больше, полагаться и заранее спрашивать совета, не дожидаясь возникновения каких-то трудноразрешимых ситуаций. Поэтому по крупным процессам сейчас уже все налажено. Иногда возникают некоторые задачи, связанные, например, с внесением изменений в бюджет, требующих других взаимодействии между функциями.
Для эффективного взаимодействия и формирования внутреннего климата важна также позиция самого руководителя, что он транслирует, качество его работы, сроки ее выполнения, общие цели подразделения в рамках целей компании и совместные действия, которые объединяют. Руководитель должен брать на себя ответственность за результаты и своих сотрудников, а они не всегда бывают положительными, бывают ошибки, и качество управления зависит от того, как быстро и эффективно руководитель может решить эти проблемы.
У руководителя должен быть барометр, который показывает, что происходит внутри коллектива и во внешней среде, а его задача — постоянно работать с персоналом и регулировать внутренний и внешний климат (см. рисунок).
Для эффективного взаимодействия важна и обратная связь. Когда запрашиваем необходимую для анализа информацию, обязательно сообщаем о ее ценности. При постоянной работе даже сложные отношения поддаются регулировке, и примерно за полгода можно вывести финансовую функцию на новый уровень взаимодействия внутри и вовне.