Крупные торгово-промышленные компании с современными высокоавтоматизированными предприятиями, оборудованными мощными производственными линиями, организуют продажи своей продукции через дилеров. Однако при таком способе реализации продукции невозможно отследить динамику продаж по клиентам, что сегодня крайне необходимо для быстрого принятия обоснованных и эффективных решений по производству и продвижению продукции на рынки. В такой ситуации бизнес ставит задачу по созданию новой информационной системы (ИС). Однако при изучении существующего ИТ-ландшафта, как правило, возникает необходимость проведения подготовительных работ по модернизации инфраструктуры, связанных с дополнительными затратами, к которым бизнес не всегда готов. Как ИТ-директору убедить руководство в проведении дополнительных работ и успешно решить поставленную перед ним задачу? Опытом делится Алексей Камко, директор по ИТ в ООО «Церсанит Трейд».
ИТ-директору непросто быть инициатором ИТ-проекта. Как убедить компанию потратить на него деньги? Нужно доказать, что новый ИТ-проект даст компании конкурентные преимущества и/или дополнительные доходы. Показать неочевидные выгоды в повышении конкурентоспособности, сервисных функций, оценить и представить все это в финансовом выражении совсем не просто. Даже если идея понравится бизнесу, есть еще немало подводных камней для ИТ-директора на пути к успеху предложенного проекта.
Чем масштабнее проект, тем больше приходится обосновывать сопутствующие затраты, незаметные и незначимые с точки зрения руководства компании, но очень важные для успешной реализации конкретной бизнес-задачи.
Например, в ходе подготовки к внедрению новой информационной системы может выяснится, что ИТ-инфраструктура не выдержит предполагаемой нагрузки и ее потребуется модернизировать. Доля дополнительных затрат на модернизацию может быть значительной, что почти наверняка охладит инициативу спонсора будущего проекта. Резонно предположить, что у бизнеса возникнет вопрос: «Для чего нам эти затраты?» и он, конечно же, будет пытаться максимально их сократить, а то и вообще исключить из проекта.
Что делать в такой ситуации?
Позволить бизнесу отказаться от этих затрат, поставив надежность и производительность новой системы в зависимость от старой инфраструктуры, или же отказаться от проекта из-за значительных затрат и стать для бизнеса «разрушителем надежд»? Поиск разумного баланса может стать серьезным вызовом для ИТ-лидера. Свидетельство тому — пример реализации бизнес-кейса на практике в одной компании.
Совместная разработка возможных сценариев проекта помогла найти компромиссное решение
Компания имеет три производственные площадки в России: производство керамической плитки и керамогранита в п. Фряново и г. Железнодорожном (Московская область), а также завод по производству санфаянса в г. Сызрани. Это современные высокоавтоматизированные предприятия, которые оборудованы мощными производственными линиями, а число сотрудников группы компаний в России превышает 1800 человек.
В начале 2015 г. бизнес испытывал серьезные трудности с развитием существующих информационных систем. Требовалось модернизировать действующие ERP-системы на двух заводах, производящих керамическую плитку:
-
объединить бухгалтерский, управленческий и кадровый учет двух заводов в одном юридическом лице с выделением одного из заводов в обособленное подразделение;
-
решить ряд учетных задач;
-
внедрить модули управления договорной работой и казначейством.
Также было необходимо увеличить производительность работы информационной системы в периоды ее пиковых нагрузок.
На третьей производственной площадке по производству санфаянса стояла более масштабная задача: заменить устаревшую учетную систему на базе российской ERP-системы на новую ERP-систему на базе другого решения и другой платформы.
Территориально-распределенная структура бизнеса накладывала свои ограничения на архитектуру информационных систем на заводах — системы имели децентрализованную структуру. Модернизация аппаратного обеспечения не проводилась очень давно. Внедрение автономной системы для каждой локации и последующая интеграция с управляющей компанией стоили бы значительных средств.
В процессе проработки возможных сценариев проекта совместно с представителями заинтересованных сторон от бизнеса было установлено, что наилучших результатов проекта можно достичь при объединении информационных систем в едином центре. Но по такому варианту требовались выделение задач модернизации инфраструктуры ИТ в отдельный проект и его приоритетная реализация. Стоимость проекта также была весьма значительной. Руководство бизнеса сомневалось в необходимости подобных инвестиций и настаивало на запуске проекта внедрения без проведения модернизации инфраструктуры. Однако при таком варианте риск наступления негативных последствий для бизнеса при аварии на старой инфраструктуре был весьма высок.
В результате было найдено следующее компромиссное решение — провести идентификацию рисков:
-
выявить, монетизировать и проранжировать риски использования в проекте старой инфраструктуры и
-
на основании данных анализа принять решение о проведении инфраструктурного проекта.
Стратегия управления рисками и комплексный подход позволили снизить стоимость инфраструктурного проекта
Силами собственной команды ИТ провели аудит аппаратного обеспечения. Совместно с системным интегратором был проведен аудит используемого программного обеспечения и оценка нового проекта модернизации инфраструктуры по методике Cloud Ready.
Суть данной методики состоит в оценке возможности использования компанией «облачных» сервисов в сочетании с собственными «наземными» ИТ-сервисами. Подобный подход дает возможность заранее оценить будущий процесс миграции на «облачные» приложения (Microsoft) и избежать ряда серьезных проблем на этом пути.
В результате проект скорректировали в части используемых технологий. Все бизнес-приложения для коммуникаций (эл. почта, мессенджер), средства коллективной работы, пакеты офисных приложений и приложения для анализа данных должны «уйти в облако» — их заменят на сервисы, поддерживаемые и распространяемые по модели SaaS (Software-as-a-Service).
Такое решение позволяет:
-
перевести капитальные затраты на лицензирование программного обеспечения на уровень операционных затрат;
-
увеличить доступность сервисов, значительно улучшить их качество, надежность и безопасность;
-
сократить затраты на поддержку и администрирование, высвободить вычислительные мощности на собственном оборудовании.
Собственное серверное оборудование предлагалось разместить в центре обработки данных. Это обеспечит надежность доступа по каналам связи через интернет, физическую безопасность и надежное энергоснабжение оборудования. Для оптимизации использования вычислительных мощностей, резервирования и сокращения времени восстановления после сбоев предлагалось использовать технологии виртуализации серверов.
По итогам проведения работ по идентификации рисков составили отчет. В нем было представлено описание основных рисков, расчет стоимости наступления негативных последствий и предложена стратегия управления рисками. Одним из пунктов этой стратегии была реализация комплексного инфраструктурного проекта, стоимость которого удалось существенно сократить по сравнению с первоначальными расчетами благодаря вышеописанному комплексному подходу с использованием гибридных облачных решений.
Инфраструктурный проект был утвержден руководством компании и успешно реализован силами штатных ИТ-специалистов.
Задачи решили в полном объеме
Вторую часть проекта модернизации учетных систем заводов по производству керамической плитки и керамогранита выполняли совместно с партнером — российской ИТ-компанией. Партнером по внедрению новой ERP-системы на заводе в г. Сызрани также был внедренческий центр российской ИТ-компании.
Постановку задач на проектирование осуществили собственными силами — участвовали заинтересованные стороны от бизнес-подразделений и специалисты ИТ-департамента. Разработку технического задания, моделирование, доработку и настройку конфигураций провели партнеры.
Вторая очередь проекта была завершена в установленные сроки с требуемым уровнем качества. Удалось в полном объеме решить поставленные бизнесом задачи по:
-
объединению учетных систем заводов и
-
разработке нового функционала.
В результате реализации проекта на заводе в г. Сызрани отказались от использования устаревшей платформы российской ИТ-компании и Excel для ведения производственного учета. Была создана и визуализирована модель производственных процессов предприятия, в соответствии с которой выстроена методология производственного учета и создана система внутреннего документооборота для отражения производственных операций. Кроме того, были автоматизированы основные участки учета на предприятии:
-
бухгалтерский учет:
-
расчет производственной себестоимости;
-
производственный учет;
-
складской учет;
-
производственно-аналитическая отчетность.
Реализация инфраструктурного проекта позволила сократить операционные затраты на ИТ-инфраструктуру на 45% за счет консолидации ИТ-сервисов в едином дата-центре и использования облачных решений. А руководство бизнесом компании получило мощную, надежную и гибкую информационную систему для решения оперативных задач.