Корпоративное управление в хозяйственном обществе: как оценить его эффективность?

Системный подход к оценке корпоративного управления в компании позволяет ее бенефициарам (учредителям/участникам) минимизировать риски наступления неблагоприятных последствий, как связанные с недобросовестным поведением наемных менеджеров, так и обус­ловленные объективными факторами. Что учитывать при организации системы контроля за эффективностью корпоративного управления в компании, читайте в материале.

Управление хозяйственным обществом в современной экономике под влия­нием тенденций обособления собственника капитала от управленческого аппарата производства приобретает все большее значение. Это обусловлено глубоким проникновением в современную экономику института инвестирования, который зачастую не предполагает непосредственного участия инвестора в управлении производством. Инвестор вкладывает в производство свои средства в расчете на окупаемость проекта и получение прибыли от его реализации. При этом управление реализацией проекта, обес­печение и функционирование производства осуществляют профессиональные управляющие. В такой модели погружение инвестора в детали проекта ограничено решением стратегических задач, отнесенных к компетенции общего собрания участников/акцио­неров общества.

Особого внимания при обсуждении вопросов построения сис­темы корпоративного управления заслуживает детализация регулирования правоотношений между собственниками капитала и управляющими, а также регулирования их отношений с третьими лицами. Стоит отметить, что корпоративное право, как под­отрасль гражданского права, на протяжении довольно продолжительного периода времени не получала достаточно подробной регламентации в нормативно-правовых актах. Это было обусловлено как объективными историческими (отсутствие традиций, культуры корпоративных правоотношений) и правовыми (излишне подробная регламентация отношений гражданско-правового характера может повлечь за собой чрезмерное ограничение прав и свобод участников таких отношений) предпосылками, так и практическими предпосылками (отсутствие опыта применения инструментов корпоративного управления обус­ловливало определенную хаотичность в формировании его первых институтов). Данные обстоятельства оказывали существенное негативное влияние и на инвес­тиционную привлекательность экономики Российской Феде­рации.

Организация корпоративного управления в компании влияет на интерес инвесторов

Приступая к анализу и характеристике существующих распространенных моделей корпоративного управления, а также оценке их эффективности, следует обратиться к сущности и содержанию корпоративного управления. Так, под корпоративным управлением принято понимать правоотношения между органами управления хозяйственного общества и собственниками, бенефициарами общества, а также совокупность правовых инструментов, посредством которых осуществляется их взаимодействие.

При выборе модели корпоративного управления следует учитывать ряд ключевых факторов, в числе которых:

• масштаб предприятия;

• территориальная разобщенность предприятия;

• специфика особенностей производственной деятельности предприятия;

• количество бенефициаров (участников/акционеров);

• степень вовлеченности бенефициаров в реальное управление производственными процессами;

• наличие/отсутствие публичного статуса компании.

Эти факторы учитываются при создании системы корпоративного управления, но как оценить эффективность ее работы?

Рассмотрим данный вопрос через призму основных задач, которые стоят перед органами корпоративного управления. Представляется верным отнести к таковым следующие функции:

• общее стратегическое руководство (определение основных ориентиров и ключевых показателей деятельности общества);

• непосредственное тактичес­кое управление деятельностью предприятия с целью извлечения прибыли;

• обеспечение реализации прав всех бенефициаров (участников/акционеров), исключение возможности ухудшения или улучшения прав бенефициаров в зависимости от размера их участия в обществе и по другим возможным отличиям/основаниям;

• предотвращение, выявление и урегулирование корпоративных конфликтов;

• обеспечение прозрачности отчетности о результатах деятельности предприятия.

Хозяйственное общество создается в первую очередь с целью извлечения прибыли из производственной деятельности. При таких обстоятельствах одним из ключевых моментов становится верное определение стратегии и тактики достижения поставленной цели. Именно на основе качественно проработанного бизнес-плана, предусмат­ривающего контрольные реперные точки, позволяющие обеспечить контроль над реализацией проекта в динамике и осуществлять его своевременную корректировку, можно строить реа­листичные инвестиционные программы на этапе вступления в предприятие и оценивать качество проработки проекта после его реализации. Ведь даже самый профессиональный и эффективный управленец вряд ли сможет добиться положительного результата реализации сырого, не проработанного проекта.

С другой стороны, также невелики шансы на успех качественно продуманного проекта, реализация которого пущена на самотек. Только благодаря верно организованному управленческому учету и детальному контролю качества и полноты реализации всех стадий проекта можно исключить искажение первоначального бизнес-плана и сформировать объективное представление о допущенных при его составлении ошибках.

Организация тактического управления деятельностью общества тесно связана с обеспечением прозрачности отчетности о результатах деятельности предприятия. Так, на сегодняшний день управленчес­кий учет из модного нововведения превратился в обычный необходимый атрибут работы предприятий вне зависимости от их масштаба, организационно-правовой формы, формы собственности и т.д. Именно материалы управленческого учета становятся впоследствии важнейшим материалом для проведения мероприятий внут­реннего и внешнего аудита, финансовых расследований (форензик), результаты которых позволяют оценить эффективность существующей модели корпоративного управления в компании, выявить и устранить злоупотребления.

Обеспечение реализации прав всех бенефициаров компании зачастую выступает для инвес­тора наиважнейшим критерием оценки эффективности корпоративной системы управления. Случаи, когда права миноритарных бенефициаров (участников/акционеров) обществ не принимались во внимание, существенно ограничивались, а иногда и откровенно нарушались, в том числе и органами управления общества, в интересах мажоритарных бенефициаров (участников/акцио­неров), встречались в практике нередко. В качестве одного из многочисленных примеров такого рода споров можно привести дело № А39-1546/2012.

В этом деле мажоритарный акционер, представленный группой взаимозависимых акционеров, последовательно предпринимал действия, направленные на «размывание» доли миноритарного акционера, — пытался увеличить количество акций миноритарного акционера, параллельно уменьшая их долю в общем количестве акций предприятия. Результатом таких действий стали утрата миноритарным акционером интереса в участии в данном предприятии и, как следствие, потеря вложенных средств. Такая ситуация стала возможной исключительно в связи с утратой миноритарным акционером возможности оказывать влияние на формирование органов корпоративного управления общества, что в свою очередь было обусловлено отсутствием соответствующих механизмов обеспечения защиты прав и законных интересов всех акционеров в учредительных и иных корпоративных документах общества.

Причиной такого недобросовестного поведения мажоритарного акционера с высокой степенью вероятности мог стать своевременно не урегулированный корпоративный конфликт. Данное обстоятельство также свидетельствует о низком качестве работы конструкции корпоративного управления в обществе. Именно на органы корпоративного управления общества должны возлагаться обязанности по формированию системы распределения дивидендов, учитывающей интересы всех бенефициаров (участников/акционеров), достижению финансовых результатов деятельности общества, позволяющих регулярно распределять дивиденды (в рассматриваемом корпоративном споре миноритарный акционер был фактически отстранен от участия в распределении дивидендов на протяжении всего периода корпоративного конфликта) и т.д.

Какие методы помогут выявить риски и слабые места существующей в компании системы корпоративного управления?

Возвращаясь к наиболее действенным инструментам оценки эффективности корпоративного управления в обществе, остановимся подробнее на ключевых маркерах: внутренний и внешний аудит, финансовые расследования (форензик).

Безусловно, не каждый инвес­тор сможет самостоятельно дать оценку данным бухгалтерского учета, управленческого учета. И даже если инвестор может оценить отчетность, то он уж точно не в силах проверить ее достоверность и объективность. Учитывая, что отчетность формируется, утверждается органами корпоративного управления, проверять ее должны независимые лица в соответствии с принципами и стандартами осуществления аудиторской деятельности (на их основе соответствующим локальным актом предприятия могут быть внедрены стандарты внутреннего аудита).

Для такой оценки аудит можно разделить на внутренний и внешний. Так, внутренний ­аудит с периодичностью проведения не реже одного раза в год может быть поручен комитету совета директоров по ауди­ту, тогда как внешний аудит, проводимый профессиональными аудиторами, может его дополнять с уменьшенной перио­дичностью (за исключением преду­смотренных законом случаев проведения обязательного ауди­та).

Для повышения эффективности внутреннего аудита рекомендуется:

• разделить его функциональную (совету директоров) и административную (единоличному исполнительному органу) подотчетность;

• создать защищенную систему информационного оповещения о фактах нарушения внутренних корпоративных процедур, злоупотреблениях и других обстоятельствах, требующих проведения дополнительных проверочных мероприятий.

Еще большее значение для формирования полного представления об эффективности корпоративного управления имеют финансовые расследования (форензик). Данное направление консультационных услуг в последние годы становится все более востребованным благодаря эффективности и результативности такого рода мероприятий. В ходе расследований форензик проводится оценка бизнес-процессов предприятия, проверка финансовой документации, выявление злоупотреблений и иных фактов, влекущих негативные правовые и/или экономичес­кие последствия для общества и бенефициара (участника/акционера). Учитывая специфику процедуры и необходимость в специальных компетенциях, проведение такого рода финансовых расследований целесообразно поручать сторонним специализированным организациям.

Зачастую только финансовое расследование (форензик) позволяет бенефициару (участнику/акционеру) составить обос­нованное объективное мнение о фактическом состоянии бизнеса и оценить качество существующей модели корпоративного управления. В числе прочего такой результат достигается через оценку системы управления рисками предприятия.

В свою очередь, оценка системы управления рисками предприятия также представляет собой самостоятельный инструмент оценки эффективности корпоративного управления общества. Эта оценка может проводиться и вне взаимосвязи с финансовым расследованием (форензик), имея целью определить:

• наличие регламентации конт­рольных процедур и их достаточность (включая мероприя­тия финансового контроля, compliance, контроль дебиторской задолженности и т.д.);

• качество координации конт­рольных процедур;

• эффективность аналитичес­кой работы (сбор информации по работе с рисками, анализ эффективности работы с рис­ками, выработка мер по модернизации системы).

Важно отметить, что результаты финансовых расследований не всегда сводятся к выявлению недобросовестных действий или фиксации фактов мошенничества, искажения сведений о рыночных ценах и т.д. Часто на основании результатов такой проверки бенефициару или управляющему предоставляется возможность выявить слабые места существующей системы управления рисками и своевременно предпринять меры по восполнению выявленных пробелов и недостатков.

Оценить эффективность корпоративного управления в компании можно на основании уже разработанных методик, но учитывая индивидуальные особенности бизнеса

Следует отметить, что сегодня правовое регулирование корпоративных отношений в Российской Федерации переживает очередную реформу, направленную на углубление и диверсификацию их нормативной рег­ламентации. Безусловно, речь идет о реформе, связанной с урегулированием правоотношений бенефициаров (участников/акционеров) между собой, с обществом и третьими лицами именно в контексте принимаемого ими решения об объединении для целей осуществления предпринимательской деятельности.

Так, в рамках законодательной реформы 2014 г., практика правоприменения по которой складывается в настоящее время, произошло сразу несколько существенных событий в области корпоративного права:

• внесены изменения в правовое регулирование корпоративных отношений в ГК РФ (Федеральный закон от 05.05.2014 № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации <…>»);

• Банк России одобрил Кодекс корпоративного управления (письмо ЦБ РФ от 10.04.2014 № 06-52/2463);

• Федеральное агентство по управлению государственным имуществом утвердило Методику самооценки качества корпоративного управления в компаниях с государственным участием (приказ ФАУГИ от 22.08.2014 № 306).

Последний из перечисленных документов предлагает достаточно обширную методику оценки эффективности работы органов корпоративного управления, основанную на подробном анализе их деятельности. Так, помимо прочего, предлагается оценивать деятельность на основании сведений о доле независимых директоров в составе совета директоров и их роли в нем (например, является ли председатель совета директоров независимым директором), применяются ли в компании концепции и практики работы в области управления рисками («Интегрированная концепция построения системы внутреннего контроля» COSO, Концепция (COSO) «Управление рисками организаций. Интегрированная модель», Международный стандарт ИСО 31000 «Менеджмент риска. Принципы и руководящие начала», Международный стандарт ИСО 31010 «Ме­неджмент риска. Техники оценки рисков») и т.д.

В целом предложенная методика проводит разграничение оценок по отдельным направлениям — компонентам — работы органов корпоративного управления:

• права акционеров;

• совет директоров;

• исполнительное руководство;

• прозрачность и раскрытие информации;

• управление рисками, внут­ренний контроль и внутренний аудит;

• корпоративная социальная ответственность, деловая ­этика.

Каждый компонент рассматривается и оценивается отдельно, при этом каждому компоненту присвоен свой удельный вес в общей оценке эффективности.

Рассмотренная методика может показаться громоздкой и излишне регламентированной, однако комбинированное применение отдельных ее элементов в коммерческих организациях при условии соответствующей доработки и  адаптации может обеспечить проведение объективной оценки эффективности корпоративного управления в обществе. В любом случае настройка сис­темы оценки столь сложного и специфического механизма, как система корпоративного управления в обществе, требует индивидуального, персонализированного подхода, позволяющего учесть все спе­цифические характеристики и особенности производственных, административных процессов, контрольных мероприя­тий.