В управлении затратами и их оптимизацией значение имеют не только цифры бюджета. В большей мере важны подходы, мышление, умение вести переговоры и договариваться не только с поставщиками и клиентами. Формирование бюджета, сокращение/оптимизация затрат в крупной промышленной компании во многом зависят от способа взаимодействия материнской компании (МК) с дочерними зависимыми обществами (ДЗО) при согласовании бюджета. При этом поведение обеих сторон определяется сложившейся корпоративной культурой. Какие модели взаимодействия чаще всего встречаются на практике и как они работают? Рассказывает Елена Большунова, руководитель департамента управленческого учета, анализа и финансового контроля ОАО «ОХК „УРАЛХИМ“».
Кульминация бюджетного процесса — это защита бюджета. При общей задаче сокращения затрат конкретный вопрос заключается в том, в какой степени их сокращать? Ответ на него зависит от толщины имеющегося «жира». Когда его много, затраты сокращают, когда мало — оптимизируют. И, несмотря на хорошую подготовку ДЗО к защите своего бюджета, в переговорах, как правило, часто используется эмоциональный ресурс.
Модели взаимодействия МК и ДЗО на защите бюджета
На практике возможны и встречаются три варианта или модели взаимодействия между управляющей компанией и ДЗО, а именно:
-
строгая вертикаль;
-
рефлексия;
-
совещание.
Различные способы взаимосвязи и взаимодействия между МК и ДЗО определяются сложившимися типами корпоративной культуры, основанной на использовании в большей или меньшей степени волевого ментального ресурса каждой из сторон. Обладая таким ресурсом, МК и ДЗО могут применять его в активной или пассивной форме. В этой связи и были выявлены три модели. Рассмотрим их.
В модели «Строгая вертикаль» МК выступает детерминатором, а ДЗО — исполнителем. В этом случае МК хорошо знает деятельность ДЗО, его контракты и понимает, где можно сократить затраты, поэтому спорить с ней практически бесполезно.
В модели «Рефлексия» МК является согласующим звеном, а ДЗО — заявителем. Волевой ментальный ресурс МК относительно ослаблен, активно не проявлен, и у ДЗО есть возможность повлиять на ход событий, отстаивая обоснованность своих потребностей в расходах, и тем самым оказать существенное влияние на принимаемые уровни бюджета.
Если же МК — богатая компания с большими доходами либо вновь созданная, она занимает позицию наблюдателя и предпочитает вначале послушать, определить тренды, а потом уже активно работать с затратами. В такой ситуации, как правило, на практике реализуется модель «Совещание». При этом ДЗО имеет серьезные согласующие полномочия и может не встретить того уровня критики заявленных потребностей, как, например, в модели «Строгая вертикаль». Поэтому защита бюджетов в условиях модели «Совещание» проходит в режиме обмена мнениями и отчетами, уведомительных дискуссий. Здесь редки прения сторон относительно расходов с приведением реальных статистических рядов, коэффициентов корреляций, расчетов о сумме возможных рисков при осуществлении определенных гипотез в законодательстве. В данной модели МК и ДЗО выступают как согласующие звенья, причем влияние ДЗО может преобладать.
Предмет дискуссии при подготовке бюджета
Дискуссии между двумя сторонами обычно возникают по вопросу сокращения или оптимизации затрат. Сокращать расходы — тяжелое послание, как и дискуссии на эту тему. Трудности при проведении любых дискуссий о сокращении расходов возникают в связи с тем, что в них очень часто смешиваются рациональность (язык цифр) и эмоциональность, поэтому и договориться бывает сложно. С одной стороны, обсуждаются детали, с другой — приводятся «слепые», голословные утверждения. Такое противопоставление приводит к смешиванию рационального и эмоционального подходов, причем они не разделяются.
С точки зрения владения и управления сторонами «фактурой» у ДЗО есть шансы оспорить или отстоять свое видение и уровень расходов, заявленных в качестве потребностей на следующий бюджетный год. Но это связано с рисками. Чтобы дискуссии были предметными и не уходили в эмоциональную плоскость, полезно приглашать представителей смежных подразделений, владеющих определенной экспертизой, которые будут выступать арбитрами в спорных моментах. Например, специалисты снабжения могут прокомментировать прогнозные тренды в тарифах, объемах по заявленным потребностям.
Каждая компания имеет свою структуру бюджета. Обычно она выглядит следующим образом:
-
бюджет производства и бюджет продаж;
-
бюджет переменных расходов;
-
бюджет постоянных расходов, который может еще называться так: SG&A budget — Selling, general and administrative budget или ZBB budget — бюджет на следующий год, при составлении которого применяется подход бюджетирования без использования исторических трендов и сценариев мероприятий. Используя этот так называемый принцип построения бюджета «с нуля», компания каждый год составляет список мероприятий заново.
С точки зрения работы с бюджетом переменных расходов дискуссии могут вестись на уровне объемов продаж и миксов по конкретному региону. При этом со стороны МК есть определенные цели, и ДЗО должно обладать определенной смелостью, чтобы заявить о достижении поставленных целей или соответствующих рисках.
Объемы продаж и микс продаж — отдельная тема дискуссии, к ней все специально готовятся, особенно специалисты функций маркетинга и продаж, поскольку продажи — зона их непосредственной экспертизы.
Что же касается ценовых параметров бюджета переменных расходов, здесь относительно все известно заранее — обычно компания заключает корпоративные договоры по консолидированным закупкам со стратегическими поставщиками и договариваются об этом заранее. Планирование бюджетов по таким закупкам начинается за полгода для своевременного закрытия всех вопросов к началу бюджетного процесса. Обычно такие переговоры ведутся централизованно функцией по закупкам на корпоративном уровне (уровне штаб-квартиры).
В бюджете постоянных затрат (SGA, ZBB), включая бюджеты расходов на персонал, затраты определенным образом структурированы по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Причем уже во многих компаниях делают различия между ЦФО и МВЗ1, когда компания внедряет принцип перекрестного контроля и владелец бюджета (ЦФО) не является инициатором затрат (МВЗ). Когда мы осмысленно подходим к практикам по контролю бюджета, уровень финансовой экспертизы организации очень сильно возрастает.
МК определяет цели и выступает центром экспертизы при составлении бюджета
В модели «Строгая вертикаль» ключевые параметры бюджета на следующий год, и в части переменных расходов (цены и объемы) и постоянных расходов определяет МК.
Объемы продаж ставятся после проведения совместных дискуссий, базируясь на целевых уровнях объемов продаж и миксов по региону.
По постоянным расходам каскадируются строгие цели.
Данный подход стал уже аксиомой и частью культуры компании, и адаптация к новым целям на уровне регионального подразделения (ДЗО) проходит достаточно быстро на всех этажах организационной структуры. При этом команды сразу начинают думать, как достичь поставленных целей и не тратят времени на дискуссии об их реалистичности, поскольку все понимают, что цели поставлены МК в «напряженном», но реалистичном режиме. Еще раз подчеркнем, что в данной модели МК хорошо знает практики своих ДЗО и, по сути, является центром экспертизы. Исходя из знания лучших практик, МК может определять области для возможных улучшений и давать их стоимостную оценку.
Такие подход и модель взаимодействий финансистам нравятся больше всего, поскольку здесь предполагается владение базовыми финансовыми знаниями во всех подразделениях и на всех уровнях организации. МК знает, сколько можно сократить или сколько нужно дать средств, если ДЗО идет с каким-то дополнением к базовому сценарию бизнеса, заявляя увеличение бюджета расходов. И если ДЗО с чем-то не согласно и хочет дать свои предположения, оно должно быть к ним очень хорошо подготовлено. Ведь уже есть бенч-маркинг (сравнительные показатели по лучшим практикам), и, скорее всего, дискуссия закончится тем, что последнее слово в постановке цели останется за МК. Можно, конечно, попытаться, но шансы в такой ситуации — 5 к 95%. После утверждения или, лучше сказать, каскада цели от уровня МК на уровень ДЗО руководство ДЗО каскадирует эту цель внутри своей организации, и владельцы бюджетов уже готовы взять эту цель в работу. Времени на эмоциональную адаптацию к напряженным целям не требуется.
Особенность модели «Строгая вертикаль» состоит в развитой ментальной мобильности, активных ментальных процессах. Специалисты хорошо знают ситуацию, быстро думают, где и что они могут изменить, чтобы достичь напряженной цели. Такая культура внутренней адаптивности наиболее комфортна для финансистов, и они могут создавать в ней добавленную стоимость. Хотя, сделаем оговорку, такая культура сразу не появляется. Пройдет несколько бюджетных циклов, прежде чем такие подходы войдут в практику и приживутся на эмоциональном уровне исполнителей.
Приведу практические иллюстрации работы модели «Строгая вертикаль».
Например, несмотря на обычные аргументы о наличии существенной локальной специфики в России в части требований к документам, налогового регулирования и бизнес-процессов, некоторые компании все-таки приняли решение о выводе ОЦО за пределы Российской Федерации. Данные центры существуют, например, в Николаеве, Кракове и т.д.
А вот пример из серии «умное (smart) управление затратами». Обычной практикой становится также объединение функции закупок в рамках не одной, а нескольких компаний. Даже появились соответствующие поставщики услуг по управлению централизованными закупками. Такое объединение возможно в основном в части косвенных закупок. Принципиально в объеме и качестве закупаемых ТМЦ или услуг ничего не меняется, а выгоду получаем.
Другое дело, бывают перегибы, но до них не нужно доходить. Оптимизировать расходы в бизнесе типа B2В можно до определенного уровня, не принося в жертву устойчивость самого бизнеса. Что же касается бизнеса в промышленно-опасных отраслях, здесь степень риска выше и опасность перегибов должна хорошо осознаваться, поэтому необходимо соблюдать определенный баланс для сохранения устойчивой модели бизнеса. Сокращение затрат зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В нефтехимической отрасли должны быть определенные «подушки», так называемые резервы безопасности также и в расходах. Степень lean для таких отраслей другая, нежели в компаниях, работающих в FMCG.
ДЗО может активно влиять на определение цели, но не всегда имеет планы по их достижению
В модели «Рефлексия» ситуация складывается по-другому. Занимая открытую позицию к рискам и возможностям своих региональных компаний/ДЗО, МК однако не обладает детальным знанием, как устроены бизнес-процессы на уровне ДЗО, а также их положение дел, чтобы наложить свое вето на бюджет расходов. В таком случае ДЗО может влиять на ситуацию, если хорошо ее понимает, убеждена в правоте своих действий и пользуется доверием МК. При этом ДЗО может получить дополнительный бюджет. По такой модели работают многие компании. Однако рано или поздно они неизбежно приходят к строгой вертикали, когда ДЗО должны сами открыто признать, на сколько они могут сократить свои накладные расходы.
Обычно перед определением структуры предпосылок проводятся рабочие дискуссии внутри каждой функции/региона. Выслушивая информацию региональных компаний, МК принимает решение: «верить — не верить», «убедительно — неубедительно», поэтому в такой ситуации очень важен кредит доверия ДЗО.
Цели по постоянным расходам моделируются, исходя из утвержденных предпосылок по региону. Причем после консолидации бюджетов не исключено дополнительное сокращение расходов (CUT).
Команды МК тратят время на согласование предпосылок, и существует несколько пересмотров бюджетов перед выпуском финальной версии. При этом возможна фиксация бюджета на уровне «при прочих равных условиях» прошлого года или даже некоторое увеличение бюджета, если ДЗО заявляет свои потребности. Но все зависит от степени скромности заявок и волевого ресурса обеих сторон. В такой модели взаимоотношений ДЗО может активно влиять на изменение своего бюджета.
Наконец, третья модель — культура совещания — характерна для молодых компаний. Она достаточно эмоциональная, ДЗО имеют паритет в правах с МК или даже большее влияние в рамках заявления и согласования своего бюджета. Режим проведения диалогов может быть очень разным, но в основном проходит в режиме спокойного обмена мнениями, поскольку практики и правила еще не структурированы и не стандартизированы. Соответственно, большую роль здесь будет играть фактор личности участников переговоров. При этом зачастую к началу следующего года у команд есть только согласованные бюджеты (в лучшем случае), но нет планов действий по достижению этих целей.
1 Места возникновения затрат (МВЗ). — Прим. ред.