В чем реальная ценность стратегического планирования?

Большинство компаний много времени и усилий тратят на проведение ежегодного формального процесса стратегического планирования, однако многие руководители не видят реальной выгоды от таких инвестиций. Реальная же стратегия вырисовывается в результате неформальных бесед в кулуарах, рабочих группах, в спокойном осмыслении и беседах. Тем не менее стратегические решения принимаются формализовано. Вместе с тем на деле процесс их обсуждения может стать реальным источником конкурентного преимущества, а не пустой тратой времени и сил.

Наиболее важные стратегические решения приходится принимать в непредсказуемых условиях, а к ним многие компании слабо подготовлены, поскольку дискуссии среди топ-менеджеров основаны в большей мере на мнениях, а не фактах, и решения в конечном итоге принимаются на основе интуиции, а не вдумчивого анализа. Если же процесс разработки стратегии дисциплинировать и сосредоточиться на подготовке руководителей к неопределенности, можно получить конкурентные преимущества. А поскольку реальная стратегия создается в режиме реального времени с учетом аналитических данных, цель процесса стратегического планирования для ключевых лиц, принимающих решения, должна состоять в том, чтобы в результате они:

• приобрели глубокое понимание бизнеса;
• получили общую базу фактов;
• сумели договориться о важных предположениях.

Также важно организовать согласованные действия и делать сразу все правильно, а не как обычно.

Приведенные элементы составляют суть мышления управленцев и позволяют принимать обоснованные стратегические решения. Создание такого фундамента является центральным звеном правильно организованного процесса формального планирования.

К такому выводу пришли эксперты McKinsey в ходе одного из исследований процессов стратегического планирования 30 известных компаний многих отраслей с различными подходами — от интуитивных до очень аналитических и закрытых¹.

На основе полученного материала были разработаны гипотезы о наиболее эффективном подходе к стратегическому планированию, который затем был протестирован примерно в 50 других компаниях по всему миру. Оказалось, что успешные компании используют стратегическое планирование не для генерирования стратегических планов, а в качестве учебы для подготовки мышления управленцев.

Большинство процессов стратегического планирования, как показало исследование, построены на серии годовых заседаний исполнительного директора и руководителя корпоративной группы по стратегии бизнес-единиц/подразделений компании. Генеральный директор (ГД, CEO) и топ-менеджеры встречаются для обсуждения корпоративной стратегии, как правило, отдельно.

Ключ к трансформации таких обзорных совещаний, проходящих иногда как шоу, в эффективное средство обучения состоит в преобразовании их в переговоры, обсуждение. Разница в том, что переговоры — улица с двусторонним движением, в котором участники узнают мнения друг друга. Цель же состоит в том, чтобы после таких переговоров их участники стали более информированными. Но достижение такого результата требует большой и тщательной подготовки со стороны всех участников. Здесь возникает ряд, казалось бы, обыденных, но на самом деле критичных вопросов: кто должен участвовать в обсуждении, где их проводить и как долго? Вот ответы экспертов.

Как развить управленческое мышление

Результативные переговоры происходят в группах от трех до десяти человек. При разрастании группы не получится откровенный разговор, не каждый сможет принять участие в обсуждении обоснованно, поскольку в игру вступают иерархические силы. Создание групп из 30 или 40 человек для обсуждения стратегии тормозит процесс, и он превращается в слайд-шоу, а не реальный диа­лог по важнейшим вопросам бизнеса.

На самом деле, есть только два существенных участника обсуждения стратегии бизнес-единицы — ГД/СЕО компании и руководитель бизнес-единицы. Все остальные участники должны быть лицами, принимающими решения, и могут меняться. Их количество зависит от компании, как правило, это финансовый директор (CFO), исполнительный директор, руководитель корпоративных HR, один или два высших руководителя корпораций и руководители команды бизнес-единицы. Общее число участников может быть от пяти до десяти или 12 максимум. Для информирования других сотрудников о переговорах нужно найти соответствующую форму.

Дискуссия по стратегичес­ки важным вопросам должна длиться полный рабочий день для каждой крупной бизнес-единицы, ведь нужно обсудить много тем — клиентов, конкурентов, технологии, регулирование, риски, инвестиции и многое другое. Однако большинство респондентов в исследовании хотели посвятить около трети своего времени стратегии. В этом контексте генеральный директор должен провести от десяти до 30 дней в интенсивных, хорошо подготовленных дискуссиях по стратегии.

Один из респондентов — исполнительный директор компании Emerson Electric в ходе исследования вначале даже возмущался, поскольку процесс обсуждения занимал время, которое он очень ценил, но затем, после нескольких циклов, понял, что это делало его и его команду менеджеров лучше. Процесс подготовки и сами встречи больше, чем любая другая форма, помогали им понять свой бизнес. С тех пор СЕО более половины свое­го времени каждый год отводил строго для планирования. Такую приверженность стратегии продолжил его преемник.

Проводить такие встречи лучше всего на территории бизнес-единицы, при меньшем корпоративном влиянии участники чувствуют себя увереннее. А присутствие ГД/СЕО компании сигнализирует о важности стратегии для всей организация.

Предмет совместного обсуждения — стратегические вопросы и тренды

Многие компании объединяют обсуждение стратегии, бюджетов и финансовых показателей. Это большая ошибка, считают эксперты, поскольку при таком подходе основное внимание уделяется цифрам и краткосрочным проблемам, а вопросы долгосрочной стратегии рассматриваются поверхностно.

В идеале компании должны иметь две четко разграниченные встречи — один полный день на стратегию бизнес-единицы и еще одну встречу в другое время для определения финансовых целей. Стратегические инициативы с бюджетами связывает долгосрочный финансовый план. Отсутствие такой связи, несомненно, загоняет в угол усилия по изменениям. Причем долгосрочные стратегические цели должны быть привязаны к краткосрочным бюджетам, финансовым показателям, оперативным планам и кадровой стратегии.

В компаниях, где этот процесс был хорошо организован, CEO лично писали аналитичес­кую записку на три-четыре страницы в бизнес-единицы о главных темах, последствиях и обязательствах и использовали эти записи в качестве отправной точки при обсуждении стратегии в следующем году. При таком подходе стратегические планы не лежат на полке, а становятся живыми документами, управляющими действиями и производительностью.

При обсуждении стратегии эксперты рекомендуют сосредоточиться на долгосрочных тенденциях, возможностях, задачах и решениях. А внимание следует уделить таким вопросам, как: к чему компания стремится и каковы наиболее важные тенденции в отношении клиентов, конкурентов, технологии и регулирования; соответствует ли бизнес-модель таким тенденциям; каковы основные проблемы и возможности, ключевые риски и неопределенности и что можно сделать, чтобы приспособиться?

Основная цель обсуждений — протестировать предположения о развитии рынка, проверив полный спектр стратегических решений, исследуя потенциальные возможности и риски, чтобы получить в результате честную оценку сильных и слабых сторон бизнеса.

Важно ответить, например, на вопросы:

• есть ли тенденции, которые могли бы заставить изменить способ ведения бизнеса в настоящее время;
• какие новые способы использования ваших продуктов и технологий вы исследовали;
• как вы можете обосновать, что у вас есть особо ценное предложение в отличие от конкурентов;
• какие подходы вы используете для развития творческих или прорывные стратегии?

Тон дискуссии диктует культура организации. Есть, конечно, и некоторые неправильные способы ведения разговоров по стратегическому планированию. Например, иногда бизнес-руководители подразделений стараются предоставить минимум информации, насколько это возможно, а руководители компании иногда превращают такие встречи в игру.

Беседы могут быть жесткими, но при этом важно не создавать противостояния сторон и противников. Важно формировать бизнес-команды для изучения худшего сценария и выработки понимания, что можно сделать, расследовать последствия радикального сокращения затрат или совершенствования продукта. Нужно создавать коллегиальную атмосферу и следить за тем, чтобы не замалчивались неудобные вопросы.

При этом документ с подробным изложением стратегии должен быть направлен участникам дискуссии по крайней мере за неделю до встречи, чтобы они смогли изучить его. Такой подход сбережет время на чтение и понимание слайдов, и подготовленные участники смогут сразу задавать вопросы и обсуждать проблемы.

Корпоративный центр должен предоставить бизнес-единицам определенный шаблон, который служит в качестве ориентира для анализа. Шаблон должен определить текущее положение компании с точки зрения клиентов, продуктов или услуг и сегментов рынка; оценить будущее направление развития отрасли, в том числе тенденций в поведении клиентов, действиях конкурентов, технологических изменениях; определить основные возможности и угрозы, стоящие перед бизнесом. Это также полезно для выявления лучшего плана бизнес-единиц прошлого года, чтобы создать «золотой стандарт» того, что ожидается, и спровоцировать некоторую конкуренцию среди бизнес-единиц.

Судить же об успехе или провале процесса стратегического планирования можно на основании оценки принятых тех или иных важных решений в ходе заседаний, что означает хорошую подготовку всех участников к работе в режиме реального времени. Эксперты выявили в ходе исследования много примеров, когда правильный процесс привел к такому результату.

Разработка эффективных стратегий требует изменений в организации

Чтобы в организации произошли изменения, необходимые для разработки и принятия по-настоящему эффективных стратегий, необходимо решить четыре задачи.

Во-первых, нужно провести диагностику текущего процесса: что работает, а что нет? Важны также мнения ключевых участников процесса — ГД/СЕО, других топ-менеджеров, руководителей бизнес-единиц/подразделений, а также других сотрудников, участвующих в планировании. Их должны собрать члены группы по стратегическому планированию. Полезен также ретроспективный взгляд на прежние крупные стратегические решения, принятые в компании и бизнес-подразделениях. Какой процесс был использован для принятия таких решений? Какую информацию имели участники, каково было ее качество? Как обсуждались проблемы и сложные вопросы, пришли ли к консенсусу? Насколько быстро приступили к действиям? Ответы на эти вопросы могут помочь получить представление об эффективности процесса и принятых решений.

Вторая задача состоит в разработке нового процесса. Занимается этим группа стратегического планирования и берет на себя инициативу по реконструкции прежнего процесса при условии полной поддержки генерального директора. По опыту экспертов, успешный редизайн следует рассматривать в организации как проект генерального директора с помощью группы стратегического планирования, а не как проект группы стратегического планирования. Кроме того, для полного успеха необходимо участие руководителей бизнес-единиц и сотрудников, участвующих в планировании, таких как финансисты и специалисты по персоналу. Оживить стратегическое планирование удастся в том случае, если бизнес-единицы не будут рассматривать его как «просто еще одну корпоративную инициативу, чтобы получить в свои руки наши дела».

Третья задача заключается в развитии процесса как обучения на практике. Наладка такого процесса трансформации потребует один или два цикла, чтобы сгладить перегибы и заставить его работать. Эксперты рекомендуют начинать с экспериментального этапа, выбрать бизнес-подразделение добровольца, согласного стать «подопытным кроликом» в обмен на дополнительные ресурсы, и помочь в разработке стратегий для их последующего официального обсуждения. Дополнительная помощь может привести к созданию «золотого стандарта» разработки стратегических планов для всей компании. После пилотной фазы процесс можно развернуть во всей организации с пониманием, что год для новой системы является испытательным, после чего процесс будет изменен на основе накоп­ленного опыта.

Четвертая задача выполняется параллельно с третьей и предполагает развитие новых навыков и компетенций у руководства бизнес-подразделений, всего персонала, команды топ-менеджмента и даже генерального директора. Тренинги помогут освободиться от прежних ожиданий в том, что такое хорошая стратегия, как она должна выглядеть, и разработать реальные стратегии, овладев соответствующим надежным инструментарием.

Каких ошибок следует избегать

Изменение процесса стратегического планирования — проблема очень важная, и не стоит ее недооценивать. Иначе говоря, не рассматривать реконструкцию стратегического планирования как формальные, технические изменения, которые можно передать с высшего уровня управления в группы стратегического планирования. Такие изменения связаны с изменением мышления и культуры всей компании, это не тривиальный вопрос.

Компании также склонны недооценивать степень сопротивления лидеров подразделений, которые часто видят в реализации нового процесса угрозу и повод для вмешательства корпоративного центра. Только согласованными усилиями можно одержать победу над лидерами бизнес-единиц и помочь им увидеть преимущества нового процесса для их подразделений и корпорации в целом.

Недооценка приведенных проблем ведет также к распространенным ошибкам. Иногда компании пытаются раскрутить новый процесс без какого-либо пилотирования или обучения. В результате новый процесс выходит на неудачный старт, что ведет к негативной реакции бизнес-единиц типа «я же вам говорил» и может серьезно подорвать усилия по изменению.

Следует обратить внимание и на неспособность обеспечить адекватную для сотрудников консультационную поддержку при проведении быстрых изменений. В этом деле нужны профессионалы.

Наконец, как в любой крупной программе изменений, в процессе выполнения редизайна очень важно постоянное общение, в частности, между ГД/СЕО и руководителями бизнес-подразделений.

Стратегическое планирование — одна из самых важных задач топ-менеджмента компании и бизнес-подразделений. Главное же в этом деле — умение корпоративных лидеров реагировать должным образом, когда возникают неизбежные моменты истины. А для этого необходима соответствую­щая подготовка, которую обеспечивает в том числе правильная организация процесса стратегического планирования. Она может помочь менеджерам принимать обоснованные стратегические решения в условиях неопределенности. Об этом говорят примеры.

1. McKinsey Quarterly.

Примеры

пример 1

Правильно организованные строгие процессы планирования помогли многопрофильной компании промышленных товаров расширить свою сферу на международном уровне. Совершенно неожиданно у подразделения автозапчастей появилась возможность приобрести два крупных предприятия в Германии, где компания не была значимым игроком. Поскольку для компании рынок был новый, требовались значительные ресурсы, чтобы преуспеть в этом, и решение о покупке было рискованным. К счастью, ГД/СЕО и топ-команда бизнес-единиц долгое время обсуждали стратегии и сформировали точку зрения о немецком рынке, его возможностях для компании, и глубокого вникли в экономику производства и продукта. Поэтому компания смогла принять решение очень быстро по сравнению со своим конкурентом, который не был так хорошо подготовлен. Приобретения оказались решающими для успеха стратегии роста компании.

пример 2

Компания по производству медицинских ортопедических приспособлений использовала свои усилия по организации стратегического планирования для выхода на новую сферу роста. Обсуждение стратегии показало, что основной бизнес подразделения благодаря большой доле рынка и хорошей рентабельности постепенно стал коммерциализироваться. С учетом демографических факторов руководители компании пришли к пониманию, что ортопедическое направление будет приобретать все большее значение. В течение нескольких лет компания участвовала в соответствующих различных мероприятиях, что помогло на основе собранного материала разработать и предложить инновационные способы создания ортопедических устройств. В результате новый бизнес стал новым полем деятельности, способствующим дальнейшему развития спортивной медицины с учетом возможностей лицензирования для расширения продуктового предложения. Команда управленцев сумела составить различные кусочки мозаики вместе для развития возможностей роста.

пример 3

Управленческое мышление может также помочь компаниям отказаться от не имеющих смысла решений и действий. Так, одна компания с большим аэрокосмическим и оборонным подразделением много времени уделила обсуждению стратегии, с тем чтобы топ-менеджеры поняли экономические последствия консолидации в отрасли. Вместо того чтобы принять навязываемую руководству компании стандартную линию поведения промышленности, прессы и ученых о слиянии с промышленной компанией, участники дискуссии подробно проанализировали и изучили ее последствия для своих конкретных под­отраслей промышленности и перспективы экономики компании. В результате они не по­шли на поводу у инвестиционных банкиров, а отстояли свою точку зрения на то, что компании необходимо выйти на большие объемы для достижения большей экономии масштаба, чтобы выжить, и предложили конкретную цель объединения усилий с промышленностью, осуществление которой в скором времени принесет большие доходы. Вооруженный пониманием бизнеса и знанием сильных и слабых сторон конкурентов, топ-менеджмент решил не совершать сделку. И время показало, что такое решение оказалось правильным. В данном случае аналитическая подготовка позволила разобраться и отделить разумные предложения от нецелесообразных и избежать потенциально дорогостоящих и отвлекающих от бизнеса ошибок.

пример 4

В агрохимической компании одно из подразделений занималось разработкой и продажей генетически модифицированных (ГМ) семян. А соответствующую работу по подготовке своих лидеров для решения проблем, связанных с рыночными рис­ками, компания не проводила.

Когда же в подразделении провели мозговой штурм, чтобы выявить новые возможности роста, европейские коллеги подняли вопрос о возможной негативной реакции в своих странах на продукты, выращенные из ГМ семян. Однако руководитель корпорации, участвующий в дискуссии, был недоволен таким негативным взглядом на бизнес и закрыл данную тему для обсуждения. А когда продукты из ГМ семян выпустили на рынок, европейские потребители действительно выступили против них, и компания была ошеломлена быстрым падением бизнеса в европейском подразделении.

Такого исхода можно было бы избежать, если бы компания провела открытое обсуждение рисков, основанных на фактах, в рамках бизнес-единицы с участием руководителей обеих сторон. При отсутствии такого процесса прихоть одного руководителя компании смогла проигнорировать обоснованные рыночные риски, высказанные специалистами местного подразделения.