Построение системы управления предприятием на основе организационной стратегии управления цепями поставок

Для сохранения конкурентоспособности и лидирующих позиций на рынке современному предприятию необходимо, с одной стороны, оптимизировать все процессы создания стоимости — от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя, с другой — быстро и гибко реагировать на меняющиеся запросы клиентов и новые тренды. В решении таких задач помогает использование целого ряда инструментов — Supply chain management, ежемесячные совещания менеджмента, KPI-коэффициенты, индикаторы, ежедневный мониторинг, ежеквартальные совещания руководителей по продажам из регионов, LET и другие. О том, как ими воспользовались в российском структурном подразделении швейцарского концерна Sika, ведущем мировом производителе материалов и технологий строительной химии, рассказывает Сергей Зюзя, генеральный директор подразделения.

Российское подразделение работает в трех торгово-промышленных направлениях (строительство, производство и дистрибуция) и насчитывает около двухсот сотрудников, занятых в филиалах по всей России. Как часть мировой компании подразделение должно в полной мере отвечать международным требованиям к менеджменту и качеству, определяющим комплексный подход к управлению.

Ежедневная деятельность в производстве, поставках, логистике, закупках, складировании и сборе информации от клиентов строится во многом на организационной стратегии управления цепями поставок (supply chain), основанной на интеграции логис­тики и управлении качеством продукции. При взаимодействии сотрудников в единой цепочке очень важна координация всех структур — транспортной логистики, отделов закупок, импорта, транспорта, планирования производства. И если какое-то звено дает сбой, то рвется вся цепочка.

Рационализация логистики и закупок позволила ускорить оборачиваемость запасов в два раза

Логистика — один из приоритетов компании. Большие усилия направлены на обеспечение своевременной доставки продукции клиентам. Здесь требуется хорошая координация, поскольку контролировать нужно порядка 30—50 машин в день.

С транспортными компания­ми подразделение работает по аутсорсингу, выбирая наиболее удобные варианты доставки для клиентов и лучшие условия. При этом оперативно обеспечивать доставку позволяет сотрудничество с несколькими проверенными поставщиками.

Логистика выстраивается следующим образом.

Материалы закупаются у предприятий концерна по всему миру, а от основных поставщиков из Европы они поступают на центральный распределительный склад в Ржеве. Такое месторасположение выбрано исходя из близости к российской границе с Европой и оптимальности с точки зрения дальнейшего распределения логистических потоков по всей России. По мере необходимости материалы направляются на другие арендуемые склады, где размещается так называемый поддерживающий запас продукции, рассчитанный по оборачиваемости запасов (Days inventory on hand) или оборотному капиталу (Net working capital). Последний задан в размере 15% от чистых продаж (Net sales), соответственно, запасы должны оборачиваться в течение 45—50 дней. В рамках этих показателей замдиректора по производству совместно с руководителем отдела закупок планируют заказы продукции и сырья у поставщиков.

Схема сбора заказов основана на взаимодействии отделов. Менеджер по продажам присылает заказ, отдел логис­тики еженедельно оценивает, насколько он реалистичен. В этом ему помогают статис­тика продаж, а также информация, на каком складе, в каком количестве находятся товары. Так, ежемесячно и еженедельно на плановых совещаниях закупщики (руководители подразделений) согласовывают заказы и закупки по импорту и определяют заказ на производство.

При этом подтвержденные заказы сопоставляются с запасами на складе, в производстве и пути, и на этом основании идет процесс оптимизации заказов. Такой подход позволил значительно усовершенствовать процесс закупок и хранения продукции за последние два года (2012 и 2013 гг.), а также снизить оборачиваемость запасов с 70—90 дней в зависимости от склада почти в два раза. Теперь в среднем этот показатель составляет 48 дней.

Прогресс оказался возможным благодаря тому, что цепочкам поставок стали уделять особое внимание и осуществлять конкретные мероприятия:

во-первых, провели инвентаризацию складских запасов на арендуемых складах, обнаружили там неликвидные товары и постепенно стали убирать их со складов;

во-вторых, централизовали хранение, сократили складские площади в регионах, уменьшили складскую программу.

Для того чтобы филиалы управляли своими запасами и хранили у себя только самое необходимое, создали для них определенные ограничения, условия стесненности. Остальную продукцию отправили на центральный склад, где ее группируют, распределяют по темам и доставляют по целевому назначению.

Подразделения и раньше этим занимались, но не так скрупулезно. Принятые меры значительно повысили ответственность менеджеров за заказы, которые раньше формировались на основе плана продаж иногда слишком оптимистичного менеджера.

Сейчас же физический и программный мониторинг, постоянное согласование, результаты которого запрашивает руководитель, позволяют иметь на складе только необходимые в ближайшее время для клиентов товары.

Укрепили отдел логистики и таможенного оформления, разработали специальные отчеты, показывающие наличие товаров на складе, в пути, в производстве, повысили автоматизацию этого процесса. А на основании статистики за последние пять кварталов увидели динамику движения материалов. Соответственно, если продавец хочет заказать в несколько раз больше объема продаж за определенный период в сравнении с прошлым годом, он должен обосновать свой заказ и привести очень веские аргументы отделу логистики, в противном случае заказ будет скорректирован, перенесен или вовсе отменен.

С помощью аналитической информации по закупкам ускорили принятие решений

Раньше для сбора информации по любому товару требовалось несколько дней. Этот процесс теперь автоматизирован, информационные кубы собираем в OLAP и дальше в Excel получаем всю необходимую статистику по данному материалу или продукту из разных источников. Компания работает на рынке более десяти лет, и статистика уже наработана. Такая информация позволяет быстро принимать решение по каждому товару, хотя их номенклатура огромная, в среднем тысяча регулярных товаров, иногда их максимум доходит до трех тысяч.

Следует сказать, что мы работаем с двумя типами заказов:постоянными, регулярными заказами (MTS, Make to stock) и новыми, редко завози­мыми продуктами, или , превышающим обычный количественный (MTO, Make to order).

Заказы по обычным товарам в рамках допустимых отклонений принимаются автоматически. По товарам, превышающим допустимые рамки, идет отдельная работа даже не с менеджером по продажам, а его руководителем, также принимающим на себя ответственность за заказ. Ведь заработок сейлз-менеджера зависит от количества продаж, и ему выгодно иметь на складе много товаров независимо от того, будут ли все они проданы.

Аналитическая информация по закупкам позволяет регулировать количество заказывае­мого товара и не превышать его критического максимума. Например, при заказе 30 единиц мы можем снизить его до 20, зная, сколько такого товара идет в пути, что можно заместить, взять из другого проекта, к началу которого новый товар уже придет. И это основное наше ноу-хау за два года — аналитика каждого товара, в том числе статистика его продаж, представляется на листе формата А4. Аналитика и история одного из товаров, в том числе номера заказов и заказавший его клиент, приведены в табл. (с. 17). На основании такой информации и планируются закупки.

Что касается транспортной логистики, то мы пошли от заказов, реальность которых проверяет и затем отслеживает.

Введение в дальнейшем ERP-системы (SAP) позволит нам четче отслеживать наш заказ в реальном времени. Пока же мы вынуждены выяснять его состояние по телефону, например, когда он будет произведен. А в срочных случаях связываться и спрашивать, можно ли передвинуть его, поставить в план пораньше. Поэтому и концерн может лучше нас контролировать, ведь по мере нашего роста мы все больше становимся объектом пристального контроля.

Для контроля платежей по закупкам клиенты разбиты на категории A, B и C. Клиенты категории A постоянно закупают на сумму более 30 млн руб. ежегодно. Клиенты категории В — в два раза меньше. Для нас важно, что годовой объем закупок в 30—50 млн руб. достигается при еженедельной закупке в 2—3 млн руб. Поэтому периодичность покупок, частота взаимодействия с клиентом даже более важные аспекты в нашей деятельнос­ти, чем объемы. С клиентами группы C работаем по предоплате, это своего рода защита бизнеса.

Проводится ежедневный мониторинг платежей, и менеджеры по продажам получают соответствующие sms-уведомления. Отчеты составляются еженедельно, а при необходимости, при ухудшении ситуации — ежедневно. При отклонениях принимаются меры — чаще происходят встречи, ведутся переговоры с директорами таких покупателей, вопрос выносится на совещание, даже генерального директора иногда привлекают для активизации работы всего менеджмента и переговоров с крупными клиентами. И это помогает.

Автоматизация производства способствовала оптимизации затрат

Три завода производят добавки к бетону (порядка 20 продуктов), и один завод — восемь продуктов сухих смесей. Работаем с линейкой продуктов, около 60% продуктов импортируем, а около 40% производим сами. Производство и загрузка оборудования являются ядром в цепи поставок и формируют экономику предприя­тия. В случае неполной загрузки точка безубыточности снижается, и производство тянет экономику назад. Мы сформировали свое управленческое понимание факторов, влияющих на производство.

Оптимизации затрат достигли за счет автоматизации производства. Производственные процессы максимально автоматизированы (95%), а погрузочно-разгрузочные работы пока требуют ручного труда. При этом есть разные продукты с различным циклом производства. Один из них, например, можно замесить, разлить по контейнерам и затем упаковать за 40 минут. Другой продукт можно произвести в течение пяти часов. Если же за смену нужно произвести еще и третий продукт с циклом производства два часа, необходимо оптимально совместить их. Производственники нашли выход — ставят агрегат на автомат и запускают его на ночь, когда идут химические процессы. Утром приходят, замеряют, замешивают, разливают.

Когда заказы запущены в производство, наша задача — обеспечить его качественную работу, чтобы цепочка от поставок сырья до заказчика готового продукта работала без сбоя. Для этого используются инструменты — рабочие совещания, KPI, индикаторы, ежедневный мониторинг и другие.

Управление и строгий двойной контроль качества продукции обеспечивают его стабильность

Самое главное в производстве — качество, его контроль и стабильность. Чтобы продукция соответствовала заявленным характеристикам, влияние человеческого фактора минимизировано — работает специальная программа, поз­воляющая заранее задавать определенные пропорции исход­ных компонентов и разливать в формы, человек только нажимает кнопку запуска. Автоматика также отслеживает, в каких объемах какой компонент добавлен в миксер. С помощью весов масса таких компонентов дополнительно контролируется.

Более того, контроль качества осуществляется и через «принцип четырех глаз», когда любой процесс контролируется дважды. Служба контроля качества организационно полностью отделена от производства и независима — руководитель по контролю качества подчиняется не руководителю производства, а гендиректору, и у начальника производства нет ключей от комнаты, где хранятся образцы каждой партии продукции до окончания срока их годности. В случае, если потребители сделают неправильную дозировку, образцы позволяют провести эксперименты для выяснения причин нарушений и доказать нарушение технологии клиентом.

Ведь продукция — результат химических реакций, и ее хранение зависит от температурного режима и освещения. По­этому есть строгие инструкции по хранению, несоблюдение которых ведет к изменению свойств продукта. В случае рекламации со стороны клиентов каждое обращение подробно разбирается с проведением экспертизы и использованием всей до­кумен­тации о производстве по цепочке: производство (когда была произведена партия) — экспертиза образцов — условия хранения (погодные условия) — транспортировка, транспортная компания (на какой фуре, в какой регион и период времени транспортировки). Как правило, выясняются случаи несоблюдения инструкции по хранению материала.

Такие проблемы возникают с импортируемыми материалами, поскольку в них заложена серьезная, сложная химия, меняющая свои функции. Продукция же местного производства морозоустойчивая, она оттаивает, и ее функции не меняются.

Процесс контроля качества в компании формализован, есть отработанный, прописанный регламент по рекламациям и отработке вопросов по качеству со стороны клиентов, утвержденный генеральным директором. И занимается этим целенаправленно специальный сотрудник.

Контроль качества — медаль с двумя сторонами. Одна из них — защитить компанию от недружественных рекламаторов, другая — понять, в случае ошибки с нашей стороны, в чем наша проблема, быстро отреагировать, заменить материал (добавки) на новый, чтобы клиент продолжал работать. Ведь задача не просто продать, а, например, способствовать попаданию добавок в бетон.

Поэтому и процент рекламаций незначительный (около 0,1% от продаж), и он постепенно уменьшается, потому что с ростом количества продаж коэффициент практически стоит на месте. 90% обращений по рекламациям связано с неправильным использованием материала, его эксплуатацией, то есть нарушением технологии. В этой связи больше внимания и стали уделять цепочкам поставок.

Локальная экспертная команда помогает гибко реагировать на потребности клиентов

В компании уже три года работает система LET (Local expert team) — команда экспертов (рабочая группа), принимающая участие в запуске того или иного продукта. Чтобы понять целесообразность закупки или разработки любого нового материала, его пропускают через эту структуру, куда обязательно входят представители различных отделов. Экспертная группа связывает маркетинг, продажи и производство и помогает принимать правильные решения — внед­рять продукт или отказаться от него, что-то изменить в продукте, а возможно, подобрать какой-то его аналог, столь же качественный, но более выгодный для клиентов. Некоторые из таких решений при необходимости требуют подтверждения либо генерального директора, либо иногда даже штаб-квартиры.

При этом все совещания протоколируются, и, если в процессе что-то пошло не так, обращаемся к первому протоколу и потом последовательно рассматриваем весь архив. На совещаниях принимают участие руководство и отдельные специалисты (пока делегаты) всех подразделений, потому что задачи решаются комплексные. Например, может быть изумительный материал с изумительными свойствами, но по экологическим требованиям он не может быть произведен на нашем заводе. Поэтому в команде обязательно есть эколог, который за это отвечает.

Группа работает на регулярной основе, собираются не реже одного раза в два месяца или по мере необходимости. Такая работа формализована, есть определенные формы, которые должны быть заполнены, шаги расписаны, так удобнее работать. Поначалу это вызвало недоверие, по привычке связывали такую работу с написанием отчетов и посчитали ее ненужной. А в итоге на деле пришли к повышению эффективности предприятия в целом. Ведь такая технология принятия решения, или технологическая карта, упорядочивает и приводит в соответствие все мысли экспертов, что помогает рассматривать любой вопрос комплексно и двигаться по верному курсу.

Эксперты работают с оперативными и стратегическими задачами. Изначально по каждому целевому рынку в компании есть бизнес-план, в котором описаны наши основные шаги, сильные и слабые стороны конкурентов, ­SWOT-анализ и прочее. Понимая свои ключевые плюсы и минусы, мы разрабатываем необходимые мероприятия. Если же, например, конкуренты начали завозить сырье, мешающее нашим продажам, мы вынуждены противодействовать. В такой ситуации эксперты могут сработать оперативно. В стратегическом плане они помогают понять, какие новые виды продуктов востребованы на рынке и, соответственно, что мы должны разработать. Это хороший инструмент, чтобы предугадывать потребности рынка, заранее быть готовым к тому, на какой товар в скором времени возрастет спрос, и в этот момент поддержать новые запросы клиентов.

Аналитическая информация по одному товару (таблица)

TM: Гидроизоляция
#00001						Открытые заказы клиентов
Гидроизоляция					м2	потребность	резерв	дата потр.	% оплаты	№ заказа, клиент			Менеджер
MOQ1	Поставщик	Срок ­поставки	Кол­во на паллете	Цена за единицу	Прогноз	968		07.09.14	0	09764_2014 Клиент			Менеджер
1000		21	300	1500		176		31.08.14	20	11038_2014 Клиент			Менеджер
						3300		31.08.14	0	11096_2014 Клиент			Менеджер
			По данным на 28.08.2014 16:39			7656		31.08.14	0	02641_2014 Клиент			Менеджер
Ожидается отгрузка		17 600	м2			616	616	31.08.14	90	08293_2014 Клиент			Менеджер
Отгружено (в пути)		0	м2			132	132	28.08.14	0	03228_2014 Клиент			Менеджер
	Ржев	Москва	Северо­Запад	Урал	Юг	3476	132	28.08.14	65	03228_2014 Клиент			Менеджер
Основной	8800	26 136	792	3168	3784	880	880	28.08.14	0	09832_2014 Клиент			Менеджер
Резерв		14 124		1848		968	968	28.08.14	34	10960_2014 Клиент			Менеджер
Ржев вирт.						1276	968	28.08.14	0	10960_2014 Клиент			Менеджер
Просроч.		2000				5280	5280	24.08.14	0	02471_2014 Клиент			Менеджер
Акция						13 728	5280	24.08.14	82	02471_2014 Клиент			Менеджер
Брак				41		352		21.08.14	0	09351_2014 Клиент			Менеджер
Всего в наличии		44 721	м2	Свободно	28 749	8096	8096	21.08.14	40	09703_2014 Клиент			Менеджер
Закуплено всего		62 321	м2			2244	8096	21.08.14	0	09703_2014 Клиент			Менеджер
							5280	20.08.14	0	03110_2014 Клиент			Менеджер
Рекомендуется закупить			м2			17 952		20.08.14	0	03110_2014 Клиент			Менеджер
					0
						72 380
Продажи	Авг. 14	Июль 14	Июнь 14	Май 14	Апр. 14	Март 14	Февр. 14	Янв. 14	Дек. 13	Ноябрь 13	Окт. 13	Сен. 13
23 159	39 864	21 340	26 664	21 384	31 504	18 744	5940	17 380	11 528	24 332	33 088	26 136

¹ Минимальное количество для заказа.