Участие финансистов в решении бизнес-задач компании влияет на их роль

Несколько номеров назад «ЭЖ» рассказала об изменении роли СFO и его значении в стратегическом управлении компаниями европейских стран (см. № 02, 05, 2014 г.). Но аналогичные процессы идут и в российских компаниях. Что это за процессы и в каких конкретных действиях они проявляются? Чего ждет менеджмент от финансистов? Своим опытом делится Александр Обермейстер, директор по планированию и управленческой отчетнос­ти АФК «Система», СМА.

Для компаний важно, чтобы финансисты могли сказать, как сделать бизнес успешнее. Руководству и акционерам, иног­да настроенным излишне оптимис­тично, важен критичный взгляд на бизнес и его окружение, понимание рисков как возможнос­тей, а не препятствий. Реальная помощь финансистов в решении бизнес-задач меняет, усложняет их роль, и со временем они могут стать полноценными партнерами других бизнес-подразделений. Путь этот непрос­той.

От бухгалтера к партнеру по бизнесу

В большинстве компаний финансовые функции организованы традиционно, и основные усилия сотрудников направлены на поддержание бухгалтерского, налогового и финансового учета, обработку транзакций:транзак­ции — 65%; поддержка реше­ний — 12%; контроль и риск-менеджмент — 19%; управление функцией — 4%. Поэтому в структуре функций финансового блока, как показывают наши исследования, главное место занимают учет и обработка транзакций.

Если же финансовый блок отвечает только за «финансовые» вопросы и не участвует в принятии операционных решений, роль CFO в управлении компании ограничена. Да и руководители в такой ситуации не спешат обращаться к ним за помощью. Вот мнения некоторых таких директоров: «С операционными показателями мы разберемся, ваше дело — финансирование…» или «Что вы к нам лезете, занимайтесь лучше убыточными активами». А менеджмент воспринимает финансистов примерно так: «Если бы вы были экспертами, тогда с вами можно было бы обсуждать бизнес, а так…»

Тем не менее при выполнении реальных задач бизнеса финансисты помогают устанавливать связи с банками, инвесторами, их привлекают к разработке KPI для бизнеса и мониторингу финансовой дисциплины, контролю за их выполнением. Кроме того, финансистов постепенно привлекают к участию в принятии операционных решений, а также отдельных решений по стратегии и бюджетированию. При этом финансисты становятся активными наблюдателями, начинают вникать в бизнес.

В ряде компаний наблюдается тренд на усиление роли CFO в управлении компанией — от «отвечающего» за «управление денежными средствами», «вопросов с налоговой» до «руководителя, принимающего учас­тие в решении фактически всех вопросов управления компанией». При этом CFO становится:

■ инициатором и проводником единого «языка» в компании (основные цели компании, терминология, КПЭ, дерево целей и т.д.);

■ ответственным за единообразие целей для различных подразделений в целом, приводящим к выполнению основных целей компании.

Такие изменения требуют определенных усилий и конкретных действий со стороны руководителя и специалистов финансового подразделения. И не всегда понятно, как и с чего начать.

Приведу пример из практики.

В одной компании вновь пришедшему главному бухгалтеру директор объяснил его обычные функции и сказал, чтобы он его не тревожил, делал свою работу и не отвлекал директора.

Поскольку до этой работы главный бухгалтер окончил курсы CFO, то он дополнительно сделал для директора финансовый анализ и подал его вместе с отчетностью. Директор внимательно изучил его и попросил делать такой анализ регулярно. Бухгалтер проявил инициативу и сделал то, чего не требовалось от него как от профессионала, и с тех пор стал не только главным бухгалтером, но и советником директора.

Для партнерства, конечно, нужно приложить больше усилий и наладить взаимодействие со всем бизнес-подразделениями.

Чего ждут от финансистов

Вместе с тем наблюдается тренд роста финансовой грамотности/дисциплины высших руководителей компании, без чего современная компания в условиях рынка несостоятельна.

Тем не менее топ-менеджеры склонны часто рисовать красивые картинки и радужные перспективы бизнеса на пятилетнюю перспективу. Притом что генеральные директора, как правило, меняются каждые три года. Поэтому финансовому директору нужно быть предельно внимательным и оценивать текущие финансовые результаты бизнеса. Ведь акционерам важно знать, зачем он им нужен.

Для такого обоснования финансовый директор должен представить «здоровую» бизнес-модель, показать на цифрах, каким образом можно получить финансовый результат.

Кроме того, руководству компании нужны эффективные инвестиционные проекты, поэто­му в сферу ответственности CFO они включают задачи мониторинга рентабельности инвестиций.

С целью снижения рисков и лучшей управляемости бизнеса финансисты выделяют, например, две области — ядро бизнеса, которое уже существует и генерирует стоимость, и другие проекты как дополнительные возможности.

Предоставляя финансовую отчетность, финансовые директора и специалисты часто не понимают, что стоит за цифрами в отчетах. Из-за того что их не всегда привлекают к бизнесу, они оказываются немного в стороне.

Финансовым директорам преж­де всего нужно изменить взгляд на свою работу, доказать свою способность участвовать в решении сложных задач компании. Это сегодня самое главное. Ведь от них требуется не прос­то активность, а активность, подкреп­ленная определенными компетенциями, в том числе для защиты интересов акционеров, сохранения активов бизнеса.

Финансовый директор должен разбираться в бизнесе, чтобы говорить на одном языке со специалистами других подразделений, проявлять свою активность в конкретных действиях. Только в этом случае другие подразделения воспримут его серьезно. Важными являются и навыки финансового директора:

■ отстаивать свое независимое мнение;

■ выявлять и оценивать скрытые издержки;

■ скептически относится к преимуществам в сфере синергии при приобретении новых активов (включая экономию средств).

Основные направления работы ФД

Для конструктивного взаимодействия финансистов с другими подразделеними необходимо прояснить, в чем состоят главные цель и роль CFO в управлении компанией — в «соблюдении процедур» или «выполнении указаний», в «исполнении целей» или «достижении показателей чис­той прибыли» и других показателей или все это вмес­те? А может быть, приоритетов вообще нет и их нужно определить?

Как показывает практика, наилучшие результаты достигаются, когда обе стороны знают ожидания другой и общую цель. Одна из главных задач финансистов сегодня состоит в обеспечении роста и даже максимизации добавленной стоимости компании при эффективном использовании финансового анализа, контроллинга и влияния как бизнес-партнера.

В этой связи основными направлениями деятельности ­финансовых директоров становятся:

■ повышение операционной эффективности;

■ развитие контроллинговой функции;

■ налаживание партнерских отношений.

Для повышения операционной эффективности на практике руководству важно поставить цель, например увеличить стоимость компании в течение одного года. А в качестве ограничителя или условия достижения цели определить оптимальное сочетание между инвестициями в рост бизнеса и повышением операционной эффективности компании (рис. 1). И если финансовый директор понимает, что от него требуется, он охотно выполнит это.

При этом внимание акцентируется на максимизации операционного денежного потока в рамках одного года и повышении эффективности (в том числе за счет эффективных инвес­тиций). В данном случае речь идет о достижении стабильно увеличивающегося операционного денежного потока в течение следую­щих нескольких лет.

Выполнение контроллинговой функции требует от финансового директора глубокого понимания бизнеса и способов взаимодействия с другими подразделе­ниями.

Четкая постановка задач, выявление проблемных областей, конкретизация проблемы и описание цели необходимо для получения желаемых результатов. Для контроллинга значение имеют три области, и для каждой из них нужно наладить выполнение соответствующих функций (рис. 2).

Основная цель в этой области состоит в осуществлении контроля выполнения КPI и мониторинга финансовых и операционных показателей. Это нужно также и для понимания всеми руководителями компании факторов, влияющих на развитие бизнеса и организации, а также на повышение эффективности деятельности.

По сути дела, CFO являются финансовыми контроллерами компании, ответственными за внедрение системы контроллинга, в том числе на дочерних предприятиях.

Практика показывает, что, как только финансовый директор завоюет авторитет, можно ожидать эффективной работы финансовой службы.

Наконец, для решения приведенных задач и оказания эффективной поддержки принятия решений CFO необходимо сформировать высокоэффективную команду сотрудников, играющую значительную роль в развитии партнерских отношений и управлении бизнесом (рис. 3).

Цели и задачи ФД в операционной эффективности (рисунок 1)

Проблемные области	Что включает?	Требования
1. Сильные финансовые результаты текущего бизнеса	Рост EBITDA и чистой прибыли Увеличение денежного потока/­дивидендов	«Здоровая» бизнес-модель является условием для развития/инвестиций
2. Эффективные инвестиции	Соответствие инвестиционным ­критериям эффективности	Внимание на проектах, показывающих возврат денежного потока в ближайшие сроки
3. Понимание бизнеса — наличие операционной модели (компании/­дочерних предприятий)	Динамика ключевых операционных ­показателей в привязке с финансовыми показателями	Ежемесячный прогноз и анализ финан­совых показателей осуществляется на ос­нове прозрачных операционных моделей Мероприятия по повышению эффективности направлены на улучшение операционных показателей
4. Приобретение новых активов	Приобретение новых компаний Рост доли на рынках	Критическое отношение к экономии средств за счет синергии (проблемы и затраты, связанные с реструктуризацией существующих и вновь приобретае­мых компаний, могут перевесить обещанную экономию средств Оценка последствий стимулирования продаж. Увеличение доли рынка может привести к повышению затрат и привлечению неправильных (не приносящих прибыли) покупателей
5. Возврат средств	Возврат инвестиций	Рост дивидендного потока

Сферы внимания ФД в области контроллинга (рисунок 2)

Проблемные области	Описание проблемы	Требования
1. Поздняя и низкая оперативность информации	Растянутость во времени. Мониторинг осуществляется на данных бухгалтерского учета, которые готовы только к концу месяца/квартала	Получение оперативной информации каждый день, а отчет за месяц — максимум в пределах трех дней следующего месяца
2. Недостаточное понимание бизнеса	Большое количество различных показателей для разных подразделений (не обозначены ключевые) Недостаточный уровень ­анализа корневых причин отклонений (­бюджет vs факт)	Работа по повышению операционной эффективности — «бизнес-партнерство» совместно со всеми ­подразделениями Оптимизация информационных ­потоков
3. Корпоративное управление	Различия стандартов, процедур внутри компании (между разными подразделениями)	Централизация Единые политики, процедуры

Формирование эффективной команды финансистов (рисунок 3)

Проблемы	Задачи	Требования
Понимание ­финансовыми менеджерами ­сути бизнеса	Для оказания поддержки и содействия бизнес-команде в принятии правильных решений со стороны CFO наладить внутри компании рабочие взаимоотношения с операционными руководителями	Создание команды ­профессионалов Поведение расширенных курсов обучения и программ развития
Обеспечение ­эффективной поддержки ­принятия ­решений	Предоставление высококачественной информации Повышение рентабельнос­ти. Например, СFO совместно с другими подразделениями оценивают прибыльность клиентов и фиксируют параметры целевого клиента, чтобы в дальнейшем сдвинуть баланс клиентской базы	CFO должны научить своих коллег, отвечающих за бизнес, основам финансового анализа CFO должен заняться дизайном информационной системы и добиться от разработчиков того, что необходимо менеджерам (зачастую новые системы рассматриваются операционными подразделениями в качестве еще одного средства)

Технология формирования бюджета дочернего предприятия с учетом целей развития головной компании

Чем больше финансисты во главе с финансовым директором проявляют активности в решении бизнес-задач, тем легче наладить конструктивное взаимодействие с другими подразделения­ми. Как складывается такое партнерство и в какой форме оно осуществляется, покажем на примере акционерной компании с дочерним предприятием (ДП).

Все началось с утверждения глобальной стратегии материнской компании с учетом развития экономики. В начале года определили индикаторы. А для понимания направления развития стратегии ДП, как оно будет отвечать на запросы и ожидания компании, провели стратегичес­кую сессию.

В компании целевые значения бизнеса на 2014 г. установили в марте 2013 г. Для понимания перспектив развития проводится стратегическая сессия по обсуждению направлений развития в рамках того, что хотят видеть акционеры.

По результатам сессии составляются протоколы и первый вариант финансовой модели, который ляжет в основу составления бюджета. После определения способов достижения поставленных на следующий год целей разрабатывается окончательный вариант модели со всеми ее парамет­рами. Такая модель дает представление о достигаемом уровне и возможных сценариях развития с указанием наиболее вероятного.

При формировании основных требований к развитию бизнеса дочернего предприятия компания определяет для него цели, например повышение эффективности и генерация денежного потока при сохранении роста бизнеса (в зависимости от ситуации в отрасли) (см. табл. 1).

Для достижения поставленной цели в самом ДП разрабатываются различные сценарии развития, отвечающие на вопрос компании: «Что будет с бизнесом, если произойдут те или иные изменения?» Для обоснования инвестиционных проектов важно показать, как будут развиваться основной бизнес и бизнес, в который вкладываются инвестиции.

При формировании бюджетов ДП определяются ожидания относительно того или иного бизнеса в виде показателей верхнего уровня (КСП). В них могут быть заложены отраслевые, общие и индивидуальные показатели для компании. С целью их выполнения менеджменту задаются десять инициатив как ожидания для ведения конкретного разговора с финансовым директором.

В составе бюджета рассмат­ривается также операционная модель для понимания развития бизнеса на отдаленную перспективу и в течение определенного периода (см. табл. 2). Конкретизация приведенных пунктов зависит от отрасли, в которой работает компания.

С целью повышения операционной эффективности задаются целевые предпосылки по ключевым драйверам (см. табл. 3).

Для оценки оперативной деятельности используется показатель свободного денежного потока с его основными драйверами (см. табл. 4).

Кроме того, разрабатывается «здоровая» бизнес-модель, включающая текущий бизнес и новые инвестиционные проекты/инициативы. В рамках подготовки бюджета компании бюджеты ДП рассматриваются раздельно по текущему бизнесу и новым инвестиционным проектам/инициативам (см. табл. 5).

Наконец, операционная модель рассматривается в рамках бюджетирования. Опыт показывает, что только отчетности и бюджета недостаточно. При получении отчета сразу же нужно требовать видение развития бизнеса на какой-то обозримый период, например на полгода, чтобы своевременно оценить риски.

Основные требования к развитию бизнеса ДП (таблица 1)

Ключевые требования	Отражение в бюджете
I. Рост стоимости ДП II. (ΔNAV) ≥ CoE (стоимость капитала)	· Темп роста выручки опережает темп роста затрат · Повышение операционной эффективности Увеличение свободного денежного потока
II. Наличие «здоровой» бизнес-модели	Положительная динамика EBITDA и чистой прибыли по текущему бизнесу Повышение устойчивости к макроситуации в РФ
III. Обоснованность ­инвестиционных ­проектов	Фокус на инвестпроектах, показывающих начало возврата денежного потока уже на ближайших сроках Новые проекты соответствуют утвержденным инвес­тиционным критериям эффективности

Требования к бюджету (таблица 2)

Ключевые требования	Отражение в бюджете
Ключевые стратеги­ческие показатели (КСП)	Соответствие бюджета КСП
Цели менеджмента	Десять итоговых бизнес-инициатив (пять основных и пять второстепенных)
Текущий бизнес / новые инвестиции	Бюджеты ДП представляются раздельно по текущему бизнесу и новым инвестиционным проектам/­инициативам
Операционная модель	Связь ключевых операционных показателей с финансовыми
Дивиденды	Возврат инвестиций Рост дивидендов в компании
Управление долгом	Возможность обслуживать внешний долг за счет операционного денежного потока Оптимальный уровень и структура долга

Направления повышения операционной эффективности (таблица 3)

Ключевые драйверы	Целевые предпосылки в бюджете ДП	Необходимая детализация в бюджете ДП
Выручка	Выше рынка/инфляции	Операционные драйверыДоходы от дополнительных бизнесов
Себестоимость	Снижение доли затрат в выручке	Операционные драйверыДополнительные меры по оптимизации
Валовая маржа, %	Выше уровня, достигнутого в прошлом году
Коммерческие расходы	Снижение доли затрат в выручке	В разбивке по основным статьям, в том числе расходы на персонал, аренду, безопасность, аудит и консалтинг, IT, маркетинговые расходы
Административно-управленческие ­расходы	Рост меньше 50% инфляции
EBITDA	Не ниже уровня предыдущего периода

Увеличение свободного денежного потока (таблица 4)

Ключевые драйверы	Целевые предпосылки в бюджете ДП	Необходимая детализация в бюджете ДП
EBITDA	Выше уровня, достигнутого в прошлом ­периоде	Операционные драйверы
Оборотный капитал (WC)	Рост эффективности использования составляющих оборотного капитала Рост cash flow по операционной деятельности	Коэффициенты оборачиваемости ­оборотных активов
Финансирование инвес­тиций только за счет поступлений от основной деятельности	Поддерживающие инвестиции в активы: Рост CapEx’a возможен только за счет роста cash flow по операционной деятельности Отсутствует потребность в акционерной поддержке по текущим инвестиционным ­проектам ДП	Инвестиции в основной бизнес Инвестиции в новые и стратегические ­проекты
Отсутствует финансирование со стороны головной компании	Выше уровня, достингутого в прошлом ­периоде

Ожидания от текущего бизнеса и инвестиционных проектов (таблица 5)

	Ожидания	Комментарии
Текущий бизнес	Рост EBITDA и EBITDA margin Рост чистой прибылиРост FCF и снижение договой нагрузки	Бюджетирование бизнеса в том виде, как он есть на момент составления бюджета, то есть без учета неорганического развития Бюджетируется P&L и cash flow (включая изменения WC и размер CapEx’a)
+
Новые проекты/инициативы	Денежные потоки не позднее пятого года проекта Новые проекты должны приводить к росту добавленной экономической стоимости	Бюджетирование каждого проекта/инициативы c объемом инвестиций выше определенного порога (отдельно устанавливается для каждого ДП) в разрезе тех же статей, что и для текущего бизнеса