Совет директоров акционерной компании не только осуществляет общее руководство и контроль ее деятельности. Он еще разрабатывает корпоративную стратегию, отвечает за получение адекватного дохода акционерами, предотвращает конфликты интересов и уравновешивает конкурирующие требования различных подразделений. А для этого необходима полная, своевременная и достоверная информация. Считается, что она формируется на основе управленческого учета.
Привычная бухгалтерия
Сам по себе управленческий учет — вопрос неоднозначной терминологии (см.«ЭЖ» № 5, 21, 24 за 2005 г.).Широко распространено определение, по которому управленческий учет понимают как систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.
Часто за такую систему принимают бухгалтерию, хотя и называют бухгалтерский учет «посмертным». Но порой бывает, что его данных вполне хватает для решения той или иной управленческой задачи.
В этом случае советы директоров акционерных обществ руководствуются часто регламентированной отчетностью: балансом и отчетом о финансовых результатах. Рассматриваются еще бюджеты и отчеты об их исполнении, другие справки по различным аспектам деятельности. Можно опираться и на бухгалтерскую Главную книгу. Как считает С. Масютин, зам. генерального директора по корпоративным отношениям Российского электротехнического концерна «Русэлпром», при этом важно, чтобы данные внутреннего учета, передаваемые на уровень совета директоров и собственников, сопоставлялись с аналогичной информацией, полученной из независимых источников.
Модные веяния
Большая часть информации, которую получает совет директоров из различных источников, носит финансовый характер. Сведения о сотрудниках или конкурентах часто отсутствует. Будут ли в этом случае принимаемые решения адекватны «текущему моменту»?По глубокому убеждению заместителя председателя экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при МЭРТРФ М. Горского, если бы члены совета регулярно получали информацию в виде сбалансированной системы показателей (ССП), они могли быть более осведомлены о состоянии дел и стратегии компании.
В основе ССП (см. «ЭЖ» №14 за 2005 г.) лежит распределение стратегических целей по четырем направлениям: финансы, клиенты, процессы, персонал (его обучение и развитие). Нужно еще разработать показатели, позволяющие получать и контролировать результаты, а также определить их значения и необходимые действия по достижению целей.
Например, стратегическая цель по повышению доли рынка на 5% за период распределится соответственно по направлениям как увеличение прибыльности и количества оказываемых услуг каждому клиенту, повышение эффективности использования ресурсов и развитие навыков персонала. Аналогично определяются по тем же направлениям соответствующие показатели, например чистая прибыль —10%, количество договоров на каждого клиента — не менее 3, прибыль на единицу производственной мощности — 500 руб., оценка при аттестации — не ниже 4 баллов и т. д. Тут, безусловно, бухгалтерией не обойтись, понадобятся данные управленческого учета.
Поэтому если одна из задач совета директоров — гарантировать эффективное развитие компании, то логично использовать при этом ССП как инструмент измерения эффективности. Но им необходимо овладеть и применять на практике.
Полнота и качество
Несомненно, для принятия решений необходима качественная информация. Следовательно, она должна быть своевременной, понятной и лаконичной, отражать суть вопроса, содержать исторические, текущие и оценочные данные на конец периода. Собираемая информация должна обрабатываться таким образом, чтобы обеспечивать взаимосвязь и увязку интересов различных потребностей (направлений) бизнеса.
Очень важно, чтобы информация, предоставляемая для работы совета директоров и принятия его членами правильных решений, была регулярной и сопоставимой. Но, главное, чтобы она была полной. Только в этом случае можно понять все аспекты деятельности компании, ее бизнес-процессы, а также производственные и технологические, а также адекватно оценить результаты.
По мнению Н. Цехомского, вице-президента по финансам ОАО «МобильныеТелеСистемы», наиболее действенным инструментом получения полной и качественной информации является разработка системы ключевых показателей эффективности (КПЭ). Они должны быть как финансовые, так и нефинансовые.
Например, финансовые показатели — это выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, доходы от услуг на базе новых технологий и пр.
Нефинансовые (операционные) показатели позволяют контролировать бизнес-процессы. Для МТС, например, это:
✔ показатели эффективности продаж и маркетинговой политики (количество абонентов, продажа контрактов, приток или отток абонентов);
✔ показатели эффективности управления человеческими ресурсами (количество абонентов на одного сотрудника, изменение численности персонала);
✔ показатели качества работы и уровня загрузки сети.
К нефинансовым показателям относится и соответствие требованиям законодательства и внутренним процедурам (размер налоговых штрафов, количество травм за период и пр.).
Таким образом, КПЭ позволяют связать бизнес-стратегию с операционной деятельностью. Они дают возможность оценивать эффективность стратегии компании по достижению поставленных целей.
Цели управления
Говорить о применении для работы совета директоров того или иного метода сбора, обработки и предоставления информации или об управленческом учете в целом можно только в непосредственной связи со стратегическими или оперативными целями компании. Но очень часто вопрос о них вызывает искреннее недоумение или раздражение со стороны членов совета. Ведь и так понятно, что целью является извлечение прибыли и минимизация затрат по всем направлениям, считают многие. Но прибыль, а точнее ее динамика, может служить критерием оценки деятельности, в том числе и членов совета.
Конечно, целью компании может быть и получение прибыли, например «максимальной сразу и сейчас». Хотя это уже не бизнес, но и тут нужна стратегия: быстро уволить весь персонал, отказаться от всех своих обязательств и долгов и пр. Тут уж не до управленческого учета.
Старая гвардия
Управленческий учет, как и любой другой учет, — это регистрация различных аспектов деятельности в соответствии с поставленными целями и задачами. Совету директоров обычно более интересны не сами по себе данные управленческого учета, а управленческая отчетность: структурированная и сопоставимая информация.
А то ведь подчас бывает трудно разобраться в двух справках. Например, одна из них отражает факт, а другая план. Планировали одно, получили другое, а почему, не ясно.
По мнению С. Воронцовой, заместителя финансового директора по экономике и контроллингу ОАО «Объединенные машиностроительные заводы», тут мог бы быть полезен факторный анализ. Но сегодня мало кто знает, что это такое, по какой методике его выполнять и, главное, кому? А ведь, казалось бы, совсем недавно — до перестройки — выполнение таких работ входило в прямые обязанности сотрудников планово-экономических отделов.
В тех компаниях, где они сохранились, совет директоров получает более качественную информацию. Хотя, надо признать, старая гвардия экономистов кое-что подзабыла и утратила часть традиций, но понимает, что все модные западные нововведения базируются на отечественной экономической науке и практике. Сегодня именно эти люди все еще владеют проверенными знаниями, навыками, методиками. Именно они могут собрать, должным образом обработать и подготовить необходимую для корпоративного управления информацию.
Поэтому представляется, что было бы более целесообразно не только говорить об управленческом учете, но и возрождать полнофункциональную деятельность планово-экономических отделов, где они еще сохранились. Или создавать их заново.
Тест на независимость членов совета директоров
На следующие вопросы надо ответить «да» или «нет»:
Член совета директоров:
1. Состоит в родстве с кем-либо из членов высшего звена компании?
2. Избран в открытой конкуренции?
3. Получает слишком большое жалованье?
4. Нуждается в данном месте работы ради денег или статуса?
5. Имеет большое количество акций компании?
6. Является бывшим служащим компании или ее поставщиком?
7. Обладает в определенной степени любопытством, ищет пути повышения эффективности работы совета директоров?
8. Избегает поведения, присущего исполнительным директорам?
Если ответы распределились в следующей последовательности «нет — да — нет — нет — нет — нет — да — да», то члена совета директоров можно считать независимым, а его деятельность, направленной на достижение поставленных целей в интересах компании.
Источник: Бернард Тейлор, Хенли Менеджмент Колледж