Многие российские инновационные компании при выходе на рынок и сбыте своей продукции сталкиваются с проблемами, связанными с особенностями маркетинговых коммуникаций в высоких технологиях. Универсальные решения здесь неприемлемы. При анализе нештатных ситуаций и принятии решений можно воспользоваться эмпирическими правилами, которые помогут стратегически выстроить и оптимизировать работу подразделения маркетинга и внешних коммуникаций практически на любом высокотехнологичном производстве. Опытом разработки и использования таких правил делится Денис Андреюк, руководитель службы маркетинга ЗАО НТ-МДТ, к.б.н.
Существуют три главных направления для приложения усилий в компании:
1) поиск оптимального «послания» (подбор и упаковка информации для рынка, чтобы продукция лучше покупалась);
2) формирование эффективной команды для внешних коммуникаций;
3) организация мониторинга эффективности коммуникаций и выстраивание системы управленческого учета, включающей количественные показатели эффективности работы коммуникационного подразделения.
На основании опыта работы компании на рынках высокотехнологичного оборудования (научного оборудования для нанотехнологий и расходных материалов к нему) по этим трем направлениям были сформулированы три эмпирических правила, следование которым обеспечивает эффективное распределение усилий и ресурсов при долгосрочном планировании и дает стратегическое преимущество.
Первое правило: послание рынку должно изменить рынок
Компания вышла на рынок в конце 1990-х гг. с конкурентоспособным продуктом (медицинским прибором), предназначенным для лабораторий с небольшим бюджетом. Продажи были единичные и строились на личных знакомствах высшего руководства. В 2003—2005 гг. конкуренция ужесточилась. Технические возможности компании уже не соответствовали мировому уровню, а дальнейшее снижение цены было невозможно из-за роста накладных расходов и других издержек. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания приступила к разработке новой платформы прибора.
Было принято решение позиционировать новый продукт в более дорогом сегменте, поскольку технические параметры продукта значительно превосходили существующие на тот момент на рынке аналоги. Для этого предприняли некоторые действия, определившие ход информационной кампании:
а) из множества опций выделили несколько моделей продуктов, ориентированных на специфические задачи пользователей, что позволило проще подбирать для покупателя необходимую конфигурацию и учить продавцов, дистрибьюторов и т.д. Эта идея давно и успешно работает на автомобильном рынке;
б) выбрали имя продуктовой линейки и легенду для него, воплощающие три идеи — NT (NanoTechnology), совершенство или безупречность и техническую возможность соединять прибор с другими исследовательскими приборами на базе данной платформы;
в) использовали в рекламных материалах и в стайлинге приборов элементы, эмоционально ассоциирующиеся с luxury;
г) вовлекли в коммуникации всех сотрудников компании, контактирующих с рынком. Последовательно через семинары и совместные мероприятия по распространению идей позиционирования вовлекли специалистов, отвечающих за лояльность пользователей, специалистов подразделения сервиса и техподдержки, дистрибьюторов, сотрудников удаленных офисов и дочерних компаний.
В результате новая продуктовая платформа прочно заняла свое место на рынке.
Эффективная информационная поддержка крайне необходима для вывода нового продукта на рынок. Но одних внешних коммуникаций недостаточно для его успеха (хорошо должны сработать инженеры, специалисты по продажам и другие участники команды).
Как использовать первое правило
Задача послания рынку — изменить его. На рынке тысячи, десятки тысяч, а иногда и миллионы людей с привычками и предпочтениями и стойким неприятием рекламы, пропаганды и прочих способов психологического воздействия. Привычки защищают людей от вторжений извне. Послание должно максимально легко войти в привычку.
Усилия следует направить на значительную часть потенциальных покупателей — от 15 до 50%. На рынке всегда есть небольшая группа людей (порядка 5%), готовых покупать новинку ради риска, но они служат базой для развития серьезного бизнеса. Для инновационного продукта имеет смысл сразу расширить круг потенциальных покупателей, чтобы была свобода маневра для последующей коррекции позиционирования и переориентации на другую группу.
Хороший критерий оценки эффективности послания — обратная связь от собственных сотрудников. При этом важно аккуратно сформулировать критерии сигналов обратной связи. Если внутренние коммуникации налажены, жизнеспособность послания всегда можно оценить по его воздействию на персонал компании. Если послание качественное, будь то слоган или имя нового бренда либо концепция позиционирования на рынке, оно моментально «прилипает» и используется сотрудниками — техническими специалистами, руководством и т.д. Если же этого не происходит, значит, форма послания неудачна.
Второе правило: один «поэт» плюс три «офицера»
Построение команды — задача стратегически мыслящего руководителя. Ее выполнение осложняют особенности построения коммуникаций в инновационной сфере. Приведем их.
1. Руководство часто недооценивает значение внешних и внутренних коммуникаций для бизнеса. Руководители с научным или инженерным бэкграундом обычно направляют основные усилия на разработки, полагая, мол, «мы сделаем уникальный продукт, и он будет сам себя продавать». Производственники не учитывают сбытовой составляющей бизнеса. Управленцы делают упор на продажах и не видят связей между имиджевыми, брендинговыми коммуникациями (условно PR) и узконаправленной «обработкой» людей с деньгами. Последним типом коммуникаций занимаются «продажники». Зачем нужны специалисты других профилей, приходится специально объяснять и доказывать.
2. Инновационный бизнес начинается с небольших оборотов. Поэтому команда, отвечающая за коммуникации, изначально не может быть большой. В процессе роста бизнеса функции подразделения и объем коммуникаций обычно растут быстрее, чем готовность руководства расширять штат.
3. Для продвижения инновационного продукта необходимы не только навыки коммуникаций, но и специальные знания и, возможно, специальное образование.
Когда годовой оборот компании составлял 3—7 млн долл. (в начале 2000-х гг.), в отделе маркетинга числились два специалиста по продажам и дизайнер, отвечающий за весь цикл создания рекламной продукции. Руководитель подразделения с фундаментальным физическим образованием имел опыт работы в маркетинге на B2C-рынке. Функции имиджевых коммуникаций выполнял лично генеральный директор компании.
Через четыре года, расширив продуктовую линейку и желая выйти на новые рынки (новые регионы в мире и новые ниши для позиционирования продуктов), приняли решение о выделении подразделения маркетинга и рекламы. К существующим позициям добавили специалиста по выставочной деятельности, копирайтера и менеджера по рекламе. Но столкнулись с проблемами.
В 2004 г. слово «нанотехнологии» было малоизвестно и много усилий тратили на образование потенциальных покупателей, по сути формировали рынок. Поскольку специалисты по рекламе и маркетингу не обладали специальными знаниями в области нанотехнологий, их поддерживали руководство и специалисты-разработчики.
Разработчики новой продукции ориентировались на главного конкурента — американскую компанию, занимающую более 80% рынка. Любые новые решения вызывали у команды разработчиков и основной части руководства колоссальное внутреннее сопротивление.
Низкая степень доверия к маркетинговому подразделению не позволяла планировать и реализовать долгосрочные проекты. Отсутствовали наглядные результаты, способные поднять авторитет подразделения. Много сил уходило на решение текущих задач, на творчество и стратегию не хватало времени.
Принципиально изменить ситуацию помогли два экстремальных периода в жизни компании — два «тучных» и два «тощих» года.
В период быстрого роста заказов и объемов продаж высшее руководство запустило новое направление разработок (еще одну новую линию продукции), и у маркетингового подразделения появилась возможность провести стратегический анализ и реструктурировать имеющиеся ресурсы. В течение года работы над пилотным проектом получили огромный аналитический материал и использовали его для разработки различных инструментов внутренней оптимизации.
В ходе реализации проекта однозначно связали имиджевую часть коммуникаций с измеряемыми показателями эффективности коммерческой деятельности — объемом продаж, количеством заказов, долей повторных заказов. Такой пакет доказательств стал прорывом в работе коммуникационной команды и помог наладить систему учета результатов, внедрить регулярный мониторинг эффективности, разработать новые инструменты оптимизации (третье правило).
Все наработки «тучных» лет пригодились в кризисные годы, когда компания как экспортер переживала спад. При угрозе сокращения маркетингового бюджета это подразделение мобилизовало свой потенциал и использовало наработанную систему мониторинга эффективности и коммуникации для увеличения продаж в провальном 2009 г. Система показателей была простой, понятной и логически непротиворечивой. С одобрения руководства работали в режиме минимального бюджета без сокращений в штате, что мотивировало к поиску и использованию малобюджетных и даже бесплатных инструментов (Интернет, нерекламные публикации в СМИ, оптимизация внутренних коммуникаций). Весь креатив был нацелен на поиск новых способов сделать бесплатную информационную волну.
Творческий прорыв позволил коммуникационному подразделению не только выжить в структуре компании (объем продаж в 2009 г. удержали на уровне 2008 г.), но и поднять авторитет и доверие в глазах руководства. Квалификация специалистов, прошедших через «горнило кризиса», заметно возросла, что отразилось на количественных показателях известности имени компании.
На практике
Команда коммуникационного подразделения должна включать две основные группы компетенций — креативные и менеджерские при ведущей роли менеджеров.
Креативный специалист со знаниями сферы деятельности компании крайне важен для коммуникаций. Но еще важнее выстроить систему из надежных, ответственных менеджеров, готовых выполнять приказ и способных организовать работу менее квалифицированных сотрудников.
Задачи и проекты, направленные на изменение привычек и стереотипов у большинства участников рынка, сопряжены со стрессом. Нужно обладать психической устойчивостью, умением держать удар и работать в условиях, когда все против тебя. Такие условия крайне неблагоприятны для проявления креативности. Поэтому на начальном этапе развития коммуникаций компетенции «поэта» и «офицера» могут совмещаться в одном человеке (в компании были такие люди). По мере роста количества и объемов задач разумно иметь в команде грамотного и талантливого «поэта» (копирайтера, дизайнера), работу которого будет организовывать и увязывать с текущими запросами подразделения и «политикой партии» опытный «офицер»-менеджер.
Третье правило: измерение эффективности создает эффективность
Разработка системы количественных показателей эффективности — одно из трех главных направлений стратегических усилий. Именно это направление позволяет настроить (а иногда и начать) работу по двум другим направлениям — формулирование послания и создание команды. Большинство внутренних трудностей в организации коммуникационной команды может быть снято совсем или существенно облегчено при использовании правильных инструментов мониторинга эффективности.
Правильно настроенная система количественных показателей дает возможность:
- справедливо оценить работу того или иного сотрудника (субподразделения);
- обосновать для руководства необходимость привлечения новых специалистов.
Использование правильной системы мониторинга заставляет руководителей всех уровней искать новые пути и решения для достижения заданных целевых показателей. В результате значительно увеличивается общая эффективность всех коммуникаций компании. Этот эффект и лег в основу формулировки третьего правила.
Общие принципы построения и оптимизации количественного мониторинга рассмотрим на примере одной из таких работающих систем, представленной в виде пирамиды параметров для анализа. Основание пирамиды — большое количество оперативных показателей, характеризующих различные аспекты работы коммуникационного подразделения. Они нужны для внутреннего использования. Некоторые из них могут служить критериями для оценки эффективности тех или иных специалистов. Например, показатель силы бренда, измеряемый по запросам имени в поисковиках, может выступать как KPI бренд-менеджера.
Основу внутренних показателей пирамиды составляют данные сервера статистики интернет-сайта. При этом анализируется количество посещений основных продуктовых страниц, география заходов на сайт, переходы с наиболее важных иностранных и российских тематических порталов. Положительная динамика каждого из этих показателей желательна для общего благополучия, но не гарантирует его.
При интерпретации показателей в основании пирамиды важно понимать, что они частично перекрываются по смыслу. Например, посещаемость ТОР-10 продуктовых страниц и количество заходов из ТОР-10 стран, дающих самый большой трафик, должны иметь схожую динамику: по логике наиболее продвигаемые продукты посещают люди из наиболее важных стран. Если эта логика расходится с фактом, то либо речь идет об ошибке в сборе и обработке данных (нужно перепроверить), либо это сигнал к принятию корректирующих решений.
Вершина пирамиды — показатели, связанные с прибылью компании. На эти фактические данные имеет смысл обратить внимание высшего руководства для принятия управленческих решений. Традиционно руководство не рассчитывает иметь достоверную картину мнений на рынке. Единственный факт, которому можно доверять, — заключенные контракты (а еще лучше — средства, поступившие на счет). Поэтому абстрактная цель внешних коммуникаций — способствовать заключению контрактов и получению денег — должна быть квантована, разделена на несколько узких задач с измеримым результатом и представлена в виде количественных показателей. Важно понимать, что ресурс внимания, которое руководство может выделить на оценку результатов коммуникаций, крайне ограничен. Оптимально иметь один-два критерия, характеризующих поступление денег в ближайшем будущем.
В нашем случае таких критерия два — поток контактов-мишеней для продаж и сила бренда. Первый параметр показывает, сколько контрактов находится в фазе переговоров и подготовки, причем состояние переговоров — «только познакомились» или «вот-вот подпишем контракт» — в данном случае не важно. И если для внутреннего анализа это имеет значение и во внутреннем отчете разные уровни «готовности» клиентов рассматриваются отдельно, то на уровне высшего руководства общая сумма всех клиентов в обработке — наиболее разумный интегральный показатель эффективности внешних коммуникаций.
Аналогично и со вторым критерием. Показатель силы главного бренда — интегральный результат всех усилий по формированию имиджа. Если, как в нашем случае, имиджевая составляющая расходов компании значительна, руководству важно понимать отдачу от расходования этих средств (денег).
Во время кризиса, значительно повлиявшего на работу компании, к двум показателям активности коммуникаций добавили третий — расходование бюджета по основным статьям. Фактические расходы сравнивали с плановыми и ежемесячно корректировали в зависимости от текущей финансовой ситуации. Для оптимизации бюджета на рекламу в печатных тематических изданиях разработали специальную систему, основанную на получении обратной связи от читателей.
Как использовать третье правило
Чтобы правило стало «живым», нужно определить показатели и проанализировать их взаимосвязи. Показатели должны быть не только информативны и объективны, но и понятны, знакомы и привычны для большинства ключевых «принимателей» решений. Отбирать показатели для коммуникаций с собственными стейкхолдерами надо индивидуально. Поэтому конкретный пакет «работающих» показателей может существенно отличаться от компании к компании. Систему показателей можно настроить для регулярных докладов или отчетов руководству, что необходимо для работы всей информационной системы внутреннего мониторинга.
Еще одна особенность инновационного бизнеса — крайне ограниченный бюджет — определяет важный вектор в разработке системы оценочных инструментов. Все используемые инструменты должны быть предельно дешевыми. Любая информация является неполной. Вместе с тем один и тот же вывод можно сделать по итогам репрезентативного социологического исследования или в ходе трех-четырех беглых разговоров в курилке на тематических выставках. Цена полученных аналитических данных будет различаться на несколько порядков. Понятно, что достоверность донесений из курилки гораздо ниже, чем отчет консалтингового агентства. Но малый бизнес никогда не заказывает исследования консалтинговым агентствам! Поэтому задача аналитической части коммуникационного подразделения должна состоять в том, чтобы обеспечить максимальное количество бесплатной информации с разумным уровнем достоверности. Накопление абсолютно бесплатных данных статистики посещения интернет-ресурсов и собственные отчетные данные (при условии, что методика их сбора не меняется) уже через год становятся бесценным источником аналитической информации. Если методика сбора постоянна, а анализ фокусируется на изменениях (сезонная цикличность, рост или снижение от года к году и т.д.), то достоверность сделанных выводов будет очень высокой, а цена — очень низкой.